Resumen del contenido central
El fundador de Pangdonglai, Yu Donglai, anunció recientemente que en los próximos tres años no prestará ayuda a otras empresas ni asistirá a conferencias del sector. Después de 2030, detendrá la expansión comercial y se dedicará al estudio de la cultura y la gestión. Esto significa que el modelo empresarial de Pangdonglai, que una vez revolucionó la industria de los supermercados, ha llegado a un punto de pausa. Empresas como Yonghui y Bobugao, que intentaron adoptar este modelo, han tenido resultados dispares: algunas han detenido sus reformas drásticas, mientras que otras siguen luchando contra las pérdidas. La razón es que la lógica subyacente de los supermercados tradicionales es completamente diferente a la de Pangdonglai. Problemas en el modelo financiero, la cadena de suministro y los mecanismos de gestión hacen que sea difícil aprender más que las apariencias del éxito de Pangdonglai, ya que este no es replicable.
I. ¿Por qué el modelo de Pangdonglai fue tan popular y luego perdió su impulso? De una solución temporal a un costo elevado?
Los supermercados tradicionales (como Yonghui y Bobugao) han enfrentado dificultades en los últimos años: las tiendas electrónicas les han quitado clientes, y el comercio de venta instantánea ha disminuido su volumen de negocio, lo que ha llevado a una caída tanto en la afluencia de clientes como en las ganancias. Yonghui perdió casi 10 mil millones entre 2021 y 2024, mientras que Bobugao se ha visto afectada por una crisis de deuda. En cambio, Pangdonglai ha tenido éxito en Xu Chang, hasta el punto de que las personas hacen colas fuera de sus tiendas. Por eso muchos intentaron imitar su modelo, incluso pagando 100 mil yuanes por clases dirigidas por su presidente o contratando a su equipo para realizar reformas en sus propias tiendas.
Al principio, los cambios tuvieron resultados impresionantes: las ventas en la tienda de Yonghui en Zhengzhou aumentaron 13.9 veces el primer día después de las reformas, y las ventas diarias en las nuevas tiendas de Bobugao pasaron de 50 mil a 800 mil yuanes. Sin embargo, este éxito no duró. La mayoría de los supermercados tradicionales siguen perdiendo dinero después de las reformas. Por ejemplo, Yonghui gastó 1100 millones en cambios y tuvo que cerrar la mitad de sus tiendas para obtener apenas beneficios; la tienda de Meitehao en Shanxi cerró tras las reformas y dejó de pagar a sus empleados. Además, algunas empresas han malinterpretado el modelo de Pangdonglai, incluso compitiendo con ellos en mercados diferentes, lo que ha dañado su reputación. Por eso Yu Donglai decidió detener estas iniciativas: en lugar de ayudar a otros a cometer errores, es mejor centrarse primero en sus propios asuntos.
II. El modelo financiero de Pangdonglai: algo que los supermercados tradicionales no pueden aprender
¿De dónde sacan los supermercados tradicionales sus ganancias? No de la venta de productos, sino de cobrar tarifas a los proveedores y de retrasar el pago de las ventas (lo que implica utilizar fondos de los proveedores durante 3-12 meses). Esto es similar a ser un “señor del canal”, con todos los riesgos asumidos por estos últimos.
Pangdonglai, por el contrario, ha eliminado todas estas tarifas y paga en efectivo o con plazos de pago muy cortos, asumiendo personalmente los costos de los productos que no se venden. Esto les permite obtener los precios más bajos de los proveedores, lo que aumenta la relación calidad-precio para sus clientes. Para los supermercados tradicionales, esto representa un gran cambio: dejen de ganar dinero con estas tarifas y asuman también el riesgo de las existencias. Por ejemplo, después de eliminar las tarifas de ingreso, las pérdidas de Yonghui aumentaron en el cuarto trimestre del año pasado, y sus acuerdos con los proveedores se vieron afectados negativamente. Sin un flujo de caja estable, ¿quién puede sobrevivir a esto?
III. Los problemas en la cadena de suministro y las condiciones laborales: cómo reducir los costos?
El salario promedio de los empleados de Pangdonglai es de casi 10 mil yuanes, con una tasa de rotación del personal del 0.5%. Esto se debe a un alto rendimiento por metro cuadrado y a una rápida rotación de inventario. En Xu Chang, Pangdonglai prácticamente monopoliza el mercado local, lo que le permite obtener altas ganancias y reducir los costos. Los otros supermercados no pueden hacer lo mismo: operan en ciudades competitivas con tiendas de almacenamiento cercanas y tiendas de descuentos comunitarios que compiten por clientes, lo que reduce su rendimiento por metro cuadrado. Además, sus salarios son más bajos (menos de 6 mil yuanes después de las reformas) y la calidad del servicio no es comparable. Los problemas en la cadena de suministro también son evidentes: productos exitosos como el pastel de luna grande a 29.8 yuanes solo son populares en Xu Chang; otros productos, como la salsa de soja negra, no son reconocidos en otras regiones. La cadena de suministro de Pangdonglai no puede satisfacer las necesidades de cientos de tiendas a nivel nacional, y los otros supermercados no tienen la capacidad de crear productos exclusivos, lo que les lleva a ser criticados por aumentar los precios.
IV. La cultura de gestión de Pangdonglai: algo difícil de imitar
Pangdonglai es una empresa privada no cotizada, y el control de las acciones está en manos del equipo directivo. Yu Donglai puede tomar decisiones a su antojo: por ejemplo, cierra tiendas incluso si generan 100 millones al año si las condiciones del arrendador son injustas; durante un período de expansión, cerró 13 tiendas para evitar el descontrol en la gestión. No tiene que rendir cuentas a los accionistas y puede distribuir una gran parte de las ganancias entre sus empleados, lo que ayuda a retenerlos gracias a una cultura de unidad.
En contraste, empresas como Yonghui y Bobugao, que están cotizadas en bolsa, deben presentar informes financieros positivos y no pueden cerrar tiendas rentables a voluntad ni distribuir todas las ganancias entre los empleados (de lo contrario, su precio de las acciones caería). Además, el sistema jerárquico de gestión de estos supermercados hace que la cultura de libertad y apoyo de Pangdonglai se degrade al ser aplicada en cientos de tiendas: los empleados solo adoptan las formas superficiales de servicio sin recibir las correspondientes recompensas, lo que convierte estas prácticas en mera fachada.
Conclusión
El modelo de Pangdonglai ha demostrado que los supermercados tradicionales necesitan cambiar. Sin embargo, este modelo es único: su posición dominante en Xu Chang, el carisma personal de su dueño y su decisión de no buscar escala son elementos difíciles de replicar para otros. Los demás supermercados deben adaptarse a sus propias características en lugar de intentar copiar el modelo de Pangdonglai al pie de la letra. Al final, lo que funciona mejor es lo que se adapta a sus necesidades específicas.