Résumé des points clés
Le fondateur de Pangdonglai, Yu Donglai, a récemment annoncé qu’il ne soutiendrait plus les entreprises extérieures ni ne participerait aux conférences du secteur au cours des trois prochaines années. Après 2030, il cessera l’expansion de ses activités pour se concentrer sur la recherche culturelle et la gestion. Cela signifie que la stratégie de « transformation » adoptée par Pangdonglai, qui a provoqué un véritable bouleversement dans l’industrie des supermarchés, connaîtra une pause temporaire. Des entreprises comme Yonghui et Bobugao, qui ont tenté d’imiter son modèle, doivent soit mettre fin à leurs réformes à grande échelle, soit continuer à subir des pertes importantes. La raison en est que la logique de fonctionnement de Pangdonglai diffère fondamentalement de celle des supermarchés traditionnels : leurs modèles financiers, leurs chaînes d’approvisionnement et leurs mécanismes de gouvernance présentent des défauts majeurs qui empêchent une véritable adoption de ses pratiques – le succès de Pangdonglai est donc difficile à reproduire.
I. Pourquoi la stratégie de « transformation » a-t-elle connu un tel succès, puis un tel échec ?
Les supermarchés traditionnels (comme Yonghui et Bobugao) ont rencontré de graves difficultés ces dernières années : le commerce en ligne leur a volé des clients, et la vente à emporter a détourné une partie de leur clientèle, entraînant une baisse des ventes et des bénéfices. Yonghui a subi des pertes s’élevant à près de 10 milliards de yuans entre 2021 et 2024, tandis que Bobugao est plongé dans une crise financière. En revanche, Pangdonglai prospère à Xuchang, où les clients font la queue devant ses magasins. Les autres entreprises ont tenté d’imiter son modèle, allant jusqu’à payer des frais élevés pour suivre des formations menées par son équipe de direction.
Au début, ces réformes ont montré de bons résultats : le chiffre d’affaires du premier jour dans le magasin de Yonghui à Zhengzhou a été 13,9 fois supérieur à celui d’avant la réforme, et les ventes quotidiennes des nouveaux magasins de Bobugao sont passées de 50 000 à 800 000 yuans. Cependant, ces progrès n’ont pas duré longtemps, et la plupart des supermarchés ont continué à perdre de l’argent. Par exemple, Yonghui a dû fermer la moitié de ses magasins après avoir investi 1,1 milliard de yuans dans ces réformes pour seulement obtenir un faible bénéfice ; le magasin de Meitehao à Shanxi a même dû fermer et ne pas pouvoir payer ses salariés. De plus, certaines entreprises ont mal appliqué les principes de Pangdonglai, allant jusqu’à concurrencer directement ce dernier sur son territoire, nuisant ainsi à sa réputation. C’est pourquoi Yu Donglai a décidé d’arrêter ces efforts : plutôt que d’aider les autres à commettre des erreurs, il préfère se concentrer sur le développement de son propre entreprise.
II. Le modèle financier de Pangdonglai : une approche radicale difficile à adopter par les supermarchés traditionnels
Les supermarchés traditionnels gagnent de l’argent en percevant des frais aux fournisseurs et en retardant le paiement des produits vendus (de 3 à 12 mois). Ce modèle repose sur un risque principalement supporté par les fournisseurs. Pangdonglai, en revanche, a aboli tous ces frais et propose des paiements immédiats ou avec des délais très courts, ce qui lui permet d’obtenir les meilleurs prix auprès de ses fournisseurs et d’améliorer la qualité de ses produits. Pour les supermarchés traditionnels, cela représente un changement radical : ils perdent les revenus générés par ces frais et doivent également assumer eux-mêmes les risques liés aux stocks. Par exemple, après avoir supprimé ces frais, Yonghui a vu ses pertes augmenter au quatrième trimestre de l’année dernière, et ses partenaires commerciaux n’ont pas honoré leurs engagements financiers.
III. Les défis posés par la chaîne d’approvisionnement et les salaires des employés
Le salaire moyen des employés de Pangdonglai est d’environ 10 000 yuans, avec un taux de turnover très bas (seulement 0,5 %). Ce succès s’explique par une efficacité commerciale élevée (chiffre d’affaires par mètre carré) et des rotations de stocks rapides. Pangdonglai monopolise la clientèle locale à Xuchang, ce qui lui permet de réduire ses coûts grâce à de bonnes ventes et à un turnover rapide. Les autres supermarchés, situés dans des villes compétitives avec de nombreux concurrents, ne parviennent pas à atteindre de tels résultats : leurs salaires sont plus bas (moins de 6 000 yuans après les réformes), et la qualité du service est également inférieure. De plus, leur chaîne d’approvisionnement n’est pas capable de répondre aux besoins de tous les magasins, ce qui les oblige à augmenter les prix, créant une image négative.
IV. La culture de gestion de Pangdonglai : difficile à reproduire
Pangdonglai est une entreprise privée non cotée en bourse, et Yu Donglai peut prendre des décisions librement. Par exemple, il a fermé des magasins même s’ils étaient très rentables, simplement parce que les conditions proposées par les propriétaires n’étaient pas satisfaisantes. Il peut également choisir de ne pas se développer rapidement pour éviter une gestion inefficace. Contrairement à cela, les entreprises cotées en bourse comme Yonghui et Bobugao doivent répondre aux attentes des actionnaires et présenter de bons résultats financiers dans leurs rapports trimestriels et annuels ; elles ne peuvent pas se permettre de réduire leurs bénéfices pour distribuer tout à leurs employés (sinon leur valeur boursière chuterait). De plus, le système hiérarchique de gestion des grands supermarchés rend difficile l’application des principes de liberté et d’engagement de Pangdonglai dans tous leurs magasins.
Conclusion
La stratégie de Pangdonglai a montré que les supermarchés traditionnels doivent s’adapter. Cependant, son modèle est unique : il repose sur une position de monopole locale, le charisme de son dirigeant et une volonté de ne pas se concentrer sur l’expansion à tout prix. Les autres entreprises doivent trouver leur propre voie en adaptant ce modèle à leurs spécificités. Après tout, seul un modèle qui convient réellement à leurs besoins peut être efficace.