核心内容の要約
胖東来（パン・ドンライ）の創業者である于東来（ユー・ドンライ）は最近、今後3年間は他社への支援や業界会議への参加を行わないと発表し、2030年以降は事業拡大を停止し、文化や経営に関する研究に専念すると述べました。これにより、かつてスーパーマーケット業界に大きな影響を与えた「胖改」（他のスーパーマーケットが胖東来のモデルを学ぶこと）は一時的に終わりを迎えることになります。永輝（ヨンフェイ）や步步高（ブーブーガオ）などの企業は、大規模な改革を停止するか、依然として赤字に苦しんでいます。その理由は、伝統的なスーパーマーケットと胖東来の基本的な考え方が根本的に異なり、財務モデル、サプライチェーン、ガバナンスメカニズムという3つの大きな問題があるため、「胖改」は表面的な要素しか学べず、本質を真似ることができないからです。胖東来の成功は再現不可能なのです。
一、「胖改」が流行した理由とその後の失速
伝統的なスーパーマーケット（永輝や步步高など）は近年、電子商取引による競争や即時小売業の台頭により苦境に立たされており、顧客数と利益が共に減少しています。永輝は2021年から2024年にかけて約100億元の損失を出し、步步高も債務危機に陥っています。一方で胖東来は許昌（シューチャン）では事業が順調に進んでおり、店舗前には長い列ができるほどです。そのため多くの企業が胖東来の方法を真似ようとし、社長向けの研修コースに10万円も費やしたり、胖東来のチームを招いて改革を行ったりしています。
改革初期には確かに素晴らしい成果がありました。永輝の鄭州（チェンジョウ）店では改革後の初日の売上が以前の13.9倍に増加し、步步高の新店舗の1日あたりの平均売上も5万円から80万円に上昇しました。しかし、その良い状況は長く続きませんでした。多くのスーパーマーケットが改革を行った結果、赤字が増えるばかりです。永輝は11億元を投じて店舗の半分を閉鎖しようやく利益を出すことができましたが、山西美特好（シャンシー・メイテハオ）は改革後に直ちに閉店し、従業員への給与支払いも滞りました。さらに悪いことに、一部の企業が胖東来の方法を無秩序に真似た結果、地域間で競争が激化し、胖東来の評判にも影響を与えました。そのため于東来は「他人の失敗を助けるよりもまず自分たちの事業を守るべきだ」と判断し、改革を中止しました。
二、財務面での「自己犠牲」：伝統的なスーパーマーケットが学べない低価格戦略
伝統的なスーパーマーケットの収益源は商品の販売ではなく、「通行料」のようなものです。供給業者は入店料や陳列料を支払わなければならず、商品を売った後でも3〜12ヶ月後にしか支払いが行われません（これにより供給業者の資金が拘束されます）。これはまるで「チャネルの地主」のようなもので、リスクはすべて供給業者が負担しています。
胖東来はその逆を行い、すべての入店料を廃止し、現金で即時に支払いを行い（または非常に短い支払い期間を設ける）、売れ残りの商品は自社が負担します。これにより供給業者から最も低価格で商品を仕入れることができ、商品のコストパフォーマンスが向上しますが、スーパーマーケット自身にとっては非常に高い要求となります。伝統的なスーパーマーケットがこれを真似ると「自己犠牲」になります。元々入店料で得ていた収益がなくなり、在庫リスクも自社が負担することになるのです。例えば永輝は昨年入場料を廃止した後、第4四半期の損失が大幅に増加し、供給業者との契約も破綻しました。安定したキャッシュフローがなければ、どうやって持ちこたえられるでしょうか？
三、サプライチェーンと従業員待遇の問題：高コストをどう削減するか
胖東来の従業員の平均給与は約1万円で、離職率はわずか0.5％です。これは店舗あたりの売上高（坪効）が非常に高く、在庫の回転が速いことが背景にあります。許昌はそれほど大きな都市ではありませんが、胖東来は地元の顧客をほぼ独占しており、多くの商品を売り、在庫の回転が速いため高い給与コストも吸収できます。
しかし他のスーパーマーケットにはそれができません。彼らは競争が激しい大都市に店舗を構えており、周辺には倉庫店やコミュニティディスカウント店などがあり、顧客が分散しています。そのため坪効が上がらず、従業員の給与も引き上げることができません（步步高は改革後に従業員の給与を6000円程度にしか引き上げられず、胖東来に比べて大幅に低い）。サービスの質も自然と低下します。さらにサプライチェーンの問題もあります。胖東利のヒット商品（例えば29.8元の大きな月餅）は許昌の人々の好みに合っていますが、他の地域では売れません。全国に数百店舗を持つ胖東来のサプライチェーンではそれを支えることができず、他のスーパーマーケットも独自のヒット商品を作る能力がありません。結果として改革は「値上げ」という悪評だけが残ります。
四、ガバナンスの違い：胖東来の「自由な」経営方針が他社には真似られない
胖東来は上場していない民間企業であり、株式は経営チームが保有しています。于東来は好きなように決定を下すことができます。例えば賃貸契約の満了時期になれば、年間1億円の利益を上げている店でも、家主の条件が不公平であればその店を閉鎖します。成長期には意図的に13店舗を閉鎖して経営のコントロールを失わないようにします。株主に対する責任を負う必要がなく、利益の大部分を従業員に分配できるため、文化的な結束力で人材を留めることができます。
しかし永輝や步步高のような上場企業にはそれができません。彼らは株主に対して成果を示さなければならず、四半期報告や年次報告も良いものにしなければなりません。利益を出している店舗を簡単に閉鎖することもできず、利益をすべて従業員に分配することもできません（そうでなければ株価が下がります）。また、大規模なスーパーマーケットの官僚的な管理体制のため、胖東来の「自由で愛情ある」文化は数百店舗に伝わると形を変えてしまいます。従業員は表面的なサービス規範だけを学び、それに見合った待遇を受けることができず、結局は「見せかけ」に過ぎません。
最後：胖東来には唯一無二の存在
「胖改」は業界の実験のようなものであり、伝統的なスーパーマーケットが変革する必要があることを証明しました。しかし胖東来のモデルは「オーダーメイド」のものです。許昌に根ざした顧客基盤、経営者の個人的な魅力、規模拡大を追求しない姿勢など、他社が真似ることはできません。他のスーパーマーケットは自社の特性に合わせて改革を行う必要があります。結局のところ、自分たちに最も適した方法こそが最善なのです。