核心内容の要約
このニュースは、シャオミのスマートフォン事業の現状に焦点を当てています。一方で、Redmi K100 Proシリーズはシャオミの高級化への重要な試みとされていますが、製品の仕様は充実しているものの市場での評価は賛否両論です（公式データと第三者データに差異があります）。他方で、シャオミのスマートフォン事業は販売数の継続的な減少やコストパフォーマンスの低下に直面しており、グループのリソースは自動車や大型家電といった利益率の高い新規事業へと移行しています。また、内部組織も再編されており、創業者であるレイ・ジュンへの過度な依存が問題視されています。これらの現象はすべて、シャオミのスマートフォンがもはやグループの唯一の成長エンジンではなく、その将来の役割と成長路線が挑戦に直面していることを示しています。
1. K100 Pro：高級化への試みの「喜びと悩み」
Redmi K100 Proシリーズは、4000元台の価格帯に真正面から挑戦した初の製品で、仕様はほぼ最高水準です（第5世代スナップドラゴン8エクセルス版、9070mAhの大容量バッテリー、185Hzの高リフレッシュレートなど）。公式によるとPro Maxの初回販売数は前モデルの同時期比で150％増加しましたが、第三者データでは全シリーズの初回販売数は前モデルの65％にとどまりました。
なぜこのような差異が生じるのでしょうか？公式は売れ行きの良い高級モデルだけを強調していますが、全体の販売数が低迷していることから、シャオミの高級化戦略が市場に完全に受け入れられていないことがわかります。過去、シャオミは「2000-3000元台で高性能な製品を提供する」ことで成功してきましたが、4000元台では消費者は単なるスペックだけでなく、ブランドのイメージやシステムの使い心地、アフターサービスといった「ソフトな価値」も求めています。例えば、ファーウェイにはハーモニー・オペレーティングシステムがあり、アップルにはブランドのプレミアム感がありますが、シャオミの「コストパフォーマンス」の評価は高級化の障害となっています。消費者は「4000元を払ってもシャオミの製品よりも、アップルやファーウェイのフラッグシップ製品を選ぶかもしれません。
2. スマートフォン販売数の減少：業界全体の問題だけでなく、シャオミ自身の強みの「失効」
シャオミのスマートフォンの中国市場におけるシェアは2025年に1位から2026年には5位に下落し、全世界での出荷台数も継続的に減少しています。年間目標は1億3500万台から9500万台に削減され（その後1億1000万台に上方修正されましたが、それでも前年より6000万台少ない）。
業界環境は確かに厳しいです（ストレージチップの価格上昇や機器の寿命の延長など）が、ファーウェイやアップルは成長を続けています。問題はシャオミ自身にあります：
- コストパフォーマンスの優位性が失われている：かつて3000元台ではシャオミの製品が最も高性能でしたが、現在の消費者はAI機能やカメラ性能、エコシステムの連携などを重視しており、単なるスペックだけでは満足しません。
- 国の補助金による需要の先行消費：2025年の補助金により多くのユーザーが早期に機器を交換しましたが、現在はその恩恵がなくなり、需要が減少しています。
- 高級化戦略の失敗：シャオミのフラッグシップ製品（例えば14シリーズ）やRedmiの高級モデルは4000元以上で安定した地位を築けておらず、中低価格帯と高級価格帯の間で苦しんでいます。
3. グループの重点の移行：スマートフォンがもはや「唯一の中心」ではない
シャオミは現在、より多くのリソースを自動車や大型家電に投入しています：
- 大型家電が利益の柱となっている：スマートフォンの毛利率は10.9％に過ぎませんが、IoT（特に大型家電）の毛利率は23.1％です。そのため、店舗ではスマートフォンの展示エリアを減らし、冷蔵庫やエアコンの展示を増やしており、大型家電の売上比率が20％を超えるようにしています。
- 自動車事業がリソースを吸収している：シャオミSU7の発売後は店舗の拡大が加速しましたが、現在はそのペースが鈍化しており、関連する職員（店舗選定や設計など）の削減も50％以上に達しています。しかし、自動車事業は引き続き重点的な投資対象です。
- スマートフォンの役割の変化：かつてはスマートフォンが顧客を引き付けるための核でしたが、現在は「顧客を店舗に導くツール」となっており、スマートフォンを通じて利益率の高い大型家電を販売しています。
4. 内部組織：リストラの背後にある「創業者への依存」
今年、シャオミの複数の事業部門でリストラが行われています（例えばネットワーク開発部は50人から20人に削減）。しかし、より注目すべきは「創業者への依存」です：
- レイ・ジュンが関与する事業だけが成功する：初期のシャオミスマートフォンやRedmiから現在の自動車事業、Xuanjieチップに至るまで、レイ・ジュンが直接関与したプロジェクトはすべて大ヒットしました。しかし、他の事業では権限を委譲するとボトルネックに直面します。
- 意思決定の集中：SU7の付属品（傘やカップ）さえもレイ・ジュンが決定し、社員の掲示板には「レイ総の言葉」が掲載されており、組織文化は創業者中心になっています。
- リソースの偏り：創業者が注目する事業にはより多くの資金や人材が配分されますが、そうでない場合はリソースが不足します。このモデルは重要なプロジェクトの実行力を保証しますが、組織の「自己再生能力」を欠いています。レイ・ジュンが自動車やチップといった新規事業に注力すると、スマートフォン事業は十分なサポートを受けられず成長が鈍化する可能性があります。
最後：シャオミのスマートフォンの「次の道」
K100 Proの仕様は完璧ですが、本当の問題は製品自体の強さではなく、高級化戦略においてコストパフォーマンスのイメージをどう打破するか、新規事業へのリソース移行の中でスマートフォン事業の成長をどう維持するか、創業者への過度な依存からどう脱却するかです。これらの問題は、単なる製品の販売数よりも重要であり、シャオミが今後解決しなければならない課題です。