Краткое содержание анализа
Статья посвящена текущему состоянию бизнеса компании Xiaomi в сфере производства смартфонов. С одной стороны, серия Redmi K100 Pro представляет собой важную попытку Xiaomi выйти на рынок высокого класса; хотя конфигурация устройств является достаточно привлекательной, их рыночные результаты вызывают споры (существуют различия между официальными и сторонними данными). С другой стороны, бизнес смартфонов Xiaomi сталкивается с упадком продаж и снижением конкурентоспособности по цене. Кроме того, ресурсы компании перераспределяются в более прибыльные сферы, такие как производство автомобилей и бытовой электроники; внутри организации происходят изменения. Также выявляется зависимость от основателя компании Лэй Цзюня. Все эти факторы указывают на то, что смартфоны Xiaomi больше не являются единственным источником роста для группы компаний, и их будущая роль и пути развития сталкиваются с трудностями.
I. Серия K100 Pro: попытка выхода на рынок высокого класса с противоречивыми результатами
Серия Redmi K100 Pro впервые предлагает устройства по цене свыше 4000 юаней с максимально возможной конфигурацией (процессор Snapdragon 8 Gen 5, батарея емкостью 9070 мАч, частота обновления экрана 185 Гц и т. д.). По официальным данным, продажи модели Pro Max в первый день были на 150% выше, чем у предыдущей серии; однако сторонние исследования показывают, что общие продажи всей серии составили лишь 65% от уровня предыдущего года.
В чем причина такого различия? Официальные данные фокусируются только на успешных моделях высокого класса, но общие показатели продаж свидетельствуют о том, что стратегия Xiaomi по выходу на рынок высокого класса еще не получила полного признания со стороны потребителей. Ранее компания добивалась успеха за счет конкурентоспособности по цене в ценовом сегменте 2000–3000 юаней, но на уровне 4000 юаней потребители ориентируются не только на технические характеристики, но и на брендовый имидж, пользовательский опыт и послепродажное обслуживание. Например, у Huawei есть собственная экосистема HarmonyOS, а у Apple — высокая цена бренда; для Xiaomi ярлык «хорошего соотношения цены и качества» стал обузой в попытках пробиться на рынок высокого класса. Возможно, потребители считают, что за 4000 юаней лучше купить флагманский смартфон Xiaomi или устройства от Huawei/Apple.
II. Упадок продаж смартфонов: проблемы не только отраслевого характера
Продажи смартфонов Xiaomi в Китае снизились с первого места на пятое; глобальные объемы поставок также упали. Годовая цель компании была сокращена с 135 миллионов до 95 миллионов единиц (затем вновь повышена до 110 миллионов, но это все равно на 60 миллионов меньше, чем в прошлом году).
Отрасль переживает трудные времена (повышение цен на микросхемы для хранения данных, увеличение срока замены устройств до 2–3 лет), однако Huawei и Apple продолжают расти. Проблемы Xiaomi кроются в следующих аспектах:
- Снижение конкурентоспособности по цене: ранее смартфоны Xiaomi были самыми конкурентоспособными в ценовом сегменте 3000 юаней, но сейчас потребители ориентируются на такие параметры, как функции искусственного интеллекта, качество камеры и взаимодействие с другими устройствами;
- Задержка реализации государственных программ поддержки: в 2025 году государственные субсидии стимулировали обновление устройств, но теперь, когда эти программы прекратились, спрос на новые смартфоны снизился;
- Неудачная стратегия выхода на рынок высокого класса: флагманские модели Xiaomi (например, серия 14) не смогли утвердиться в ценовом сегменте свыше 4000 юаней; компания оказалась зажатой между средним и высоким классами продукции.
III. Перераспределение ресурсов: смартфоны больше не являются ключевым направлением развития
Сейчас Xiaomi направляет больше ресурсов на производство автомобилей и бытовой электроники:
- Бытовая электроника становится основным источником прибыли: валовая прибыль от продаж смартфонов составляет всего 10,9%, тогда как от бытовой электроники — 23,1%. В связи с этим в магазинах уменьшается количество зон, предназначенных для продажи смартфонов; при этом требуется, чтобы доля бытовой электроники в общем объеме продаж превышала 20%;
- Автомобильный бизнес привлекает больше внимания: после выхода модели Xiaomi SU7 компания активно расширяла сеть магазинов, но теперь этот процесс замедлился; количество сотрудников, работающих в этой сфере (включая специалистов по выбору местоположения магазинов и инженеров), сократилось более чем на 50%. Тем не менее автомобильный бизнес остается приоритетным направлением для компании;
- Изменение роли смартфонов: ранее смартфоны использовались как инструмент привлечения клиентов, а теперь они служат лишь для этого — чтобы потребители зашли в магазин и купили более прибыльные товары.
IV. Внутренняя организация: зависимость от основателя компании
В этом году в различных подразделениях Xiaomi произошло сокращение штата (например, в отделе развития сетевых услуг количество сотрудников уменьшилось с 50 до 20 человек). Более серьезной проблемой является зависимость организации от Лэй Цзюня:
- Успехи возможны только в тех проектах, которыми управляет Лэй Цзюнь: от первых смартфонов Xiaomi и серии Redmi до автомобильного бизнеса и производства микросхем; другие направления развития сталкиваются с трудностями при передаче полномочий;
- Высокая концентрация решений в руках основателя: даже подарки к продажам модели SU7 (зонт, стакан) выбирает Лэй Цзюнь; корпоративная культура формируется вокруг его личности;
- Распределение ресурсов в зависимости от интересов основателя: проекты, которые ему близки, получают больше финансирования и кадров; в противном случае они страдают от нехватки ресурсов. Такая модель управления обеспечивает эффективность ключевых проектов, но делает организацию менее самостоятельной. Когда внимание Лэй Цзюня распределяется между новыми направлениями (автомобильным бизнесом и производством микросхем), бизнес смартфонов может терять динамику роста.
Вывод: каково будущее смартфонов Xiaomi?
Конфигурация модели K100 Pro действительно высокого уровня, но настоящие проблемы компании заключаются в следующем: как преодолеть стереотип «хорошего соотношения цены и качества» для продуктов высокого класса? Как сохранить рост бизнеса смартфонов на фоне перераспределения ресурсов в другие направления? Как избавиться от зависимости от основателя и сделать организацию более устойчивой? Эти вопросы важнее, чем результаты продаж одного конкретного продукта, и компания должна найти на них ответы.