**BYD delegiert Befugnisse – Geely konsolidiert die Kontrolle: Beide zahlen den Preis für interne Konflikte zwischen mehreren Marken?**

Zusammenfassung der Kerninhalte

Im Jahr 2026 haben die beiden großen chinesischen Automobilhersteller BYD und Geely gegenteilige organisatorische Veränderungen durchgeführt: BYD hat sich in vier separate Marken aufgeteilt (Dawang, Haiyang, Tengshi, Fangchengbao), während das Forschungs- und Entwicklungsinstitut in fünf Teile aufgeteilt wurde; Geely hingegen hat seine Marken integriert (Geometr wurde in Yinhe eingegliedert, Jikr und Lingke wurden zusammengelegt) und eine Vertriebsgesellschaft gegründet, die das Marketing koordiniert. Auf den ersten Blick scheinen diese Maßnahmen widersprüchlich zu sein, doch beide zielen darauf ab, sich an den Wandel des Automobilmarktes von einem Wachstumsmarkt hin zu einem Wettbewerb um bestehende Kunden zu adaptieren und Probleme wie niedrige Organisationseffizienz zu lösen. BYD möchte die durch eine einheitliche Struktur verursachten internen Konflikte sowie den Lagerdruck verringern, während Geely die Kostenverschwendung durch die parallele Entwicklung mehrerer Marken beseitigen will. Beide Unternehmen streben danach, durch Anpassungen der Organisationsgrenzen die internen Managementkosten mit den Marktkosten in Einklang zu bringen und so ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Detaillierte Analyse

Warum führen Automobilhersteller plötzlich organisatorische Veränderungen durch?

In den letzten zehn Jahren war der chinesische Neuwagenmarkt ein Wachstumsmarkt – es genügte, Autos herzustellen, um sie zu verkaufen, und Unternehmen konnten durch Skalenerweiterung Gewinne erzielen. Doch seit 2026 ist der Markt gesättigt: Die Verkäufe neuer Fahrzeuge wachsen nur noch langsam, Preiskämpfe sind an der Tagesordnung und die Verbraucher werden immer anspruchsvoller. Die bisherigen Organisationsmodelle funktionieren nicht mehr:

• BYD nutzte eine „einheitliche Großstruktur“ (alle Marken teilten sich Forschung und Entwicklung sowie Vertriebswege), was zu Produktüberschneidungen führte, zum Konkurrenzdruck zwischen den eigenen Marken und zu hohen Lagerbeständen.
• Geely versuchte mit mehreren unabhängigen Marken zu arbeiten, was zu wiederholten Investitionen und einer verwirrenden Verbraucherwahrnehmung führte (z. B. die speziellen Technologien von Jikr konnten nur innerhalb der eigenen Marke genutzt werden).

Kurz gesagt: Früher ging es um das schnelle Erreichen großer Marktanteile, heute ist es wichtig, effizienter zu arbeiten – die Organisationsstruktur muss sich entsprechend anpassen, sonst führt dies entweder zu internen Konflikten oder zu hohen Kosten.

BYDs „Aufteilung“: Aufbrechen der einheitlichen Struktur und mehr Autonomie für die Marken

Das Problem bei BYD bestand in den hohen Koordinationskosten innerhalb der einheitlichen Struktur. Die Reform zielt darauf ab, die Verantwortlichkeiten vor Ort zu dezentralisieren und die Zentrale zu stärken:

• Warum die Aufteilung?
• Forschungsprozesse waren langwierig (z. B. das Entwicklungsprojekt für den Fangchengbao-Z dauerte drei Monate), was zu Verzögerungen führte.
• Es gab interne Konflikte um Kunden (z. B. die Produkte Han L und Haiyang 08 konkurrierten miteinander).
• Die Lagerbestände waren extrem hoch (im April 2026 lag der Lagerindex bei 1,8, während der Branchendurchschnitt bei 1,58 lag).

Wie wurde die Aufteilung umgesetzt?

Die vier Marken wurden zu eigenständigen Unternehmen, die von der Produktentwicklung über den Vertrieb bis hin zur Finanzierung alles selbst steuern. Zudem wurden die Vertriebswege integriert und ein System zum Schutz vor Überbeständen eingeführt (bei Überschreiten bestimmter Grenzen wurde der Fahrzeugauslieferung gestoppt).

Welche Ergebnisse?

Die Lagerumschlagzeiten verkürzten sich um drei Wochen, der Lagerindex sank im Juni auf 1,3 (unter dem Branchendurchschnitt). Die Drücke auf die Händler verringerten sich, und sie konnten mehr Ressourcen für den Kundenservice einsetzen. Einzig die „Yangwang-Marke“ wurde nicht an Profitziele gebunden und konzentrierte sich auf die Entwicklung fortschrittlicher Technologien.

Geleys „Integration“: Reduzierung von Kosten und Steigerung der Gewinne

Das Problem bei Geely bestand in den hohen Kosten durch die parallele Entwicklung mehrerer Marken. Die Reform zielt darauf ab, die Ressourcen zu bündeln und die Effizienz zu steigern:

• Warum die Integration?
• Es kam zu wiederholten Investitionen in Technologien (z. B. Jikr investierte viel in Elektroantriebstechnologie, die nur innerhalb der eigenen Marke genutzt werden konnten).
• Das Marketing war ineffizient und wenig wirksam.
• Die Markenpositionierungen waren unklar, was zu Konkurrenz um Kunden führte.

Wie wurde die Integration umgesetzt?

Die Marken Geometr und Yinhe wurden zusammengelegt, ebenso Jikr und Lingke. Zudem wurde eine Vertriebsgesellschaft gegründet, die das Marketing aller Marken koordiniert und Ressourcen gemeinsam nutzte.

Welche Ergebnisse?

Der Kerngewinn stieg im ersten Halbjahr 2026 um 46%, und der Gewinn pro Fahrzeug erhöhte sich auf 6806 Yuan. Allerdings gab es anfängliche Schwierigkeiten – die Verkaufszahlen einiger Marken sanken um 4% bzw. 11%.

Die Gegensätze in BYDs Aufteilung und Geleys Integration

Obwohl die Maßnahmen unterschiedlich erscheinen, basieren beide auf der „Theorie der Transaktionskosten“ von Ronald Coase: Die Grenzen eines Unternehmens sollten so festgelegt werden, dass die internen Managementkosten sowie die Marktkosten möglichst gering sind.

• BYD: Nach Erreichung einer Produktionsskapazität von 4 Millionen Fahrzeugen waren die internen Koordinationskosten höher als die Marktkosten durch die Unabhängigkeit der Marken. Daher wurden einige Bereiche integriert (z. B. bei der Batterietechnologie), um den Vorteil der Skalierung zu bewahren.
• Geely: Die Kosten durch die parallele Entwicklung mehrerer Marken waren höher als die Vorteile einer Integration. Daher wurden die Ressourcen gemeinsam genutzt, während die Markenpositionierungen weiterhin unterschiedlich blieben, um eine klare Kundenorientierung zu gewährleisten.

Erfolg der Reformen?

Der Erfolg der Reformen wird an vier wichtigen Kriterien gemessen:

• Gewinn pro Fahrzeug: Konnten BYD und Geely ihre Verluste durch die Reformen reduzieren bzw. ihre Gewinne steigern?
• Effizienz in der Produktentwicklung: Sind die Entwicklungszeiten verkürzt worden (z. B. durch die direkte Zusammenarbeit mit Lieferanten)?
• Gesundheit des Vertriebs: Sind die Lagerbestände unter Kontrolle?
• Marktpositionierung: Konkurrieren die Produkte weiterhin erfolgreich miteinander?

Letztendlich geht es darum, ob die Reformen dazu beitragen, Kosten zu senken und die Effizienz zu steigern – schließlich interessiert sich der Markt vor allem dafür, ob die Autos gut fahren und die Preise angemessen sind.

Fazit

Organisatorische Veränderungen bei Automobilherstellern dienen in erster Linie dem Ziel, effizienter zu arbeiten. Egal, ob es um Aufteilung oder Integration geht – solange dadurch kostengünstigere und bessere Produkte für die Kunden entstehen, sind die Reformen erfolgreich. Die Ergebnisse dieser Veränderungen werden bald auf dem Markt sichtbar sein.