Resumen del contenido central
En 2026, dos importantes empresas automotrices chinas, BYD y Geely, llevaron a cabo cambios organizativos en direcciones opuestas: BYD decidió dividirse en cuatro marcas independientes (Dawang, Haiyang, Tengshi y Fangchengbao), mientras que el Instituto de Ingeniería de Investigación y Desarrollo se dividió en cinco unidades; Geely, por su parte, optó por integrar sus marcas (Geometría se unió a Galaxy y Geely Lynk & Co se fusionaron) y estableció una empresa general de ventas para gestionar las actividades de marketing. A primera vista, estas medidas parecen contradictorias, pero en realidad ambas buscan adaptarse al cambio en el mercado automotriz, que ha pasado de un período de crecimiento constante a uno de competencia basada en el volumen de existencias, con el objetivo de mejorar la eficiencia organizativa. BYD busca reducir los costos internos derivados de una estructura centralizada y las presiones de inventario, mientras que Geely intenta eliminar el derroche de recursos debido a la duplicación de esfuerzos en múltiples marcas. El objetivo común de ambos es equilibrar los costos de gestión interna con los costos de transacción en el mercado para aumentar la competitividad empresarial.
Análisis detallado
1. ¿Por qué las empresas automotrices deciden cambiar su estructura organizativa de repente? La saturación del mercado lo impone
En los últimos diez años, el mercado chino de vehículos eléctricos ha sido un mercado en crecimiento; las empresas podían vender sus productos simplemente produciéndolos y ganar dinero a través de la expansión. Sin embargo, en 2026, el mercado se ha saturado: las ventas de nuevos vehículos han disminuido, las guerras de precios son constantes y los consumidores son cada vez más exigentes. En este contexto, los modelos organizativos tradicionales ya no son efectivos:
- BYD utilizaba una estructura centralizada (todas las marcas compartían la investigación y desarrollo y los canales de distribución), lo que resultó en productos duplicados (por ejemplo, el Han L y el Seal 08 parecían versiones del mismo vehículo con diferentes aspectos), competencia por clientes a través de los canales y altos niveles de inventario.
- Geely intentaba que cada marca operara de manera independiente (Geely Krystal, Lynk & Co y Galaxy tenían sus propios sistemas de investigación y desarrollo y marketing), lo que llevó a inversiones duplicadas (por ejemplo, la tecnología de baterías de Geely Krystal solo se utilizaba internamente, lo que aumentaba los costos) y a una confusión entre los consumidores sobre qué marca elegir.
En resumen, mientras antes las empresas buscaban expandirse rápidamente, ahora necesitan mejorar su eficiencia organizativa; de lo contrario, enfrentarán problemas graves.
2. La estrategia de BYD: Dividirse para aumentar la eficiencia
El problema de BYD era el alto costo de coordinación dentro de una estructura centralizada. Por lo tanto, el foco de la reforma fue la descentralización en las actividades frontales y la consolidación en los aspectos administrativos:
- ¿Por qué dividirse?
- Demoras en la investigación y desarrollo: para obtener la tecnología Cloud辇-Z del modelo Fangchengbao, se necesitaba esperar tres meses, lo que retrasaba la entrada al mercado.
- Competencia interna por clientes: los productos Han L y Seal 08 tenían precios similares, lo que obligaba a BYD a vender sus vehículos en el extranjero.
- Altos niveles de inventario: en abril de 2026, el coeficiente de inventario era de 1.8 (en comparación con un promedio del sector de 1.58), lo que causaba muchas quejas entre los distribuidores.
- Cómo se llevó a cabo la división?
Las cuatro marcas se convirtieron en empresas subsidiarias independientes, responsables de todo el proceso desde la concepción de productos hasta la venta (por ejemplo, Tengshi pudo contratar directamente a los proveedores para instalar sistemas HUD sin tener que esperar a la ingeniería).
- ¿Qué resultados ha dado?
El ciclo de rotación del inventario se acortó en tres semanas, y el coeficiente de inventario descendió a 1.3 (por debajo del promedio del sector). Los distribuidores experimentaron menos presión y pudieron dedicar más tiempo al servicio al cliente (un ejemplo es una concesionaria en Pekín que se convirtió en un lugar para reuniones de propietarios de vehículos). La única excepción fue la marca仰望, que no se enfocaba en los beneficios financieros y se dedicaba a desarrollar tecnologías de vanguardia.
3. La estrategia de Geely: Integrarse para reducir costos y aumentar las ganancias
El problema de Geely era el derroche de recursos debido a la duplicación de esfuerzos en múltiples marcas. Por lo tanto, el foco de la reforma fue la consolidación en los aspectos administrativos y la descentralización en las actividades frontales:
- ¿Por qué integrarse?
- Duplicación de inversiones en investigación y desarrollo: Geely Krystal invirtió mucho dinero en tecnologías de baterías, pero solo podía utilizarlas internamente, lo que aumentaba los costos.
- Desperdicio de recursos en marketing: cada marca tenía su propio sistema de marketing, lo que resultaba en gastos innecesarios y una falta de reconocimiento por parte de los consumidores.
- Confusión en la posición de las marcas: los precios de Geely Krystal y Lynk & Co eran similares, lo que causaba competencia entre ellas.
- Cómo se llevó a cabo la integración?
Se fusionaron las marcas Geometría y Galaxy, y se estableció una empresa general de ventas para gestionar el marketing de todas las seis marcas, compartiendo recursos de investigación y desarrollo (por ejemplo, la tecnología de Geely Krystal se pudo utilizar en Lynk & Co).
- ¿Qué resultados ha dado?
En el primer semestre de 2026, las ganancias netas aumentaron un 46%, y las ganancias por vehículo subieron un 45% a 6806 yuanes. Sin embargo, también hubo desafíos: las ventas de las marcas disminuyeron un 4% en los primeros siete meses debido al tiempo necesario para adaptarse a la nueva estructura.
4. La división y la integración no son contradictorias: ambas buscan equilibrar costos y eficiencia
Tanto la estrategia de BYD como la de Geely se basan en la teoría de los costos de transacción de Coase, que establece que los límites entre las empresas deben determinarse según cuál sea más económico: los costos de gestión interna o los costos de transacción en el mercado.
- BYD: Con una producción de 4 millones de vehículos al año, los costos de coordinación interna eran más altos que los costos de transacción en el mercado, por lo que se decidió dividir las marcas. Sin embargo, tecnologías clave (como las baterías y las plataformas) seguían compartidas para mantener la ventaja de escala.
- Geely: Los costos duplicados debido a la independencia de las marcas eran más elevados que los beneficios de la integración. Por lo tanto, se decidió fusionarlas, manteniendo al mismo tiempo una diferenciación en sus posiciones de mercado (por ejemplo, Geely Krystal se dirigía a un público de alta gama y Lynk & Co a uno más económico).
En resumen, la división y la integración tienen como objetivo reducir los costos y mejorar la eficiencia empresarial.
5. ¿Funcionarán estas reformas? Los indicadores clave lo dirán
Independientemente de si se trata de dividir o integrar, el éxito se medirá en cuatro indicadores clave:
- Ganancias por vehículo: ¿Podrán BYD y Geely mejorar sus resultados financieros después de las reformas?
- Eficiencia en la investigación y desarrollo: ¿Se han acortado los ciclos de desarrollo? (Por ejemplo, Tengshi ahora puede instalar sistemas HUD sin esperar a la ingeniería, y el intervalo entre lanzamientos mundiales de nuevos vehículos de Geely se ha reducido de un año a seis meses).
- Salud de los canales de distribución: ¿Los niveles de inventario son aceptables? (BYD redujo su coeficiente de inventario de 1.8 a 1.3; ¿ha disminuido el inventario después de la integración de Geely?)
- Diferenciación de productos: ¿Las marcas siguen atrayendo a clientes adecuadamente? (Por ejemplo, las diferentes líneas de producto de BYD se diferencian por su público objetivo; ¿los precios de Geely Krystal y Lynk & Co son claros y atractivos?)
Estos indicadores evalúan si las empresas han logrado reducir costos y mejorar la eficiencia, ya que lo que realmente importa para el mercado es la calidad de los vehículos y la razonabilidad de sus precios.
En conclusión
Los cambios organizativos en las empresas automotrices tienen como objetivo mejorar la eficiencia y ofrecer productos más atractivos a los consumidores. Estos cambios se verán sus efectos en breve, y pronto sabremos si han sido exitosos.