Résumé des principaux points
En 2026, deux grandes entreprises chinoises de l'automobile, BYD et Geely, ont entamé des réformes organisationnelles diamétralement opposées : BYD a opté pour une approche plus décentralisée, avec quatre marques (Dawang, Haiyang, Tengshi et Fangchengbao) gérant leurs activités de manière indépendante, et l'Institut de Recherche et de Développement a été divisé en cinq entités distinctes ; Geely, quant à elle, a choisi de regrouper ses marques (avec la fusion de Geometry dans Galaxy et des marques comme Geekr et Lynk & Co) et a créé une société générale de vente pour coordonner les activités marketing. Bien que ces démarches semblent contradictoires, elles visent toutes à s'adapter au passage du marché automobile d'une phase de croissance rapide à une phase de concurrence basée sur l'offre existante, ainsi qu'à résoudre les problèmes d'inefficacité organisationnelle. BYD cherche à réduire les conflits internes et la pression des stocks dus à une structure centralisée, tandis que Geely vise à éliminer les gaspillages de ressources causés par la construction simultanée de plusieurs marques. L'objectif commun est d'améliorer la compétitivité de l'entreprise en ajustant les frontières organisationnelles et en optimisant les coûts de gestion interne ainsi que ceux des transactions sur le marché.
Analyse détaillée
1. Pourquoi les entreprises automobiles modifient-elles soudainement leur structure ?
Au cours des dix dernières années, le marché chinois des véhicules électriques était en croissance rapide : il suffisait de produire des voitures pour les vendre, et les entreprises pouvaient gagner de l'argent en se développant sur échelle. Mais en 2026, le marché est devenu saturé : la croissance des ventes a ralenti, les prix sont en baisse constante et les consommateurs deviennent de plus en plus exigeants. Les modèles organisationnels traditionnels ne fonctionnent plus :
- BYD utilisait une structure centralisée (toutes les marques partageaient la recherche et le développement ainsi que les canaux de distribution), ce qui a conduit à des chevauchements de produits (par exemple, le Han L et le Seal 08 semblaient être des versions différentes du même véhicule avec des designs différents), à une concurrence pour les clients et à des stocks excessifs ;
- Geely avait adopté une approche où chaque marque fonctionnait indépendamment (Geekr, Lynk & Co, Galaxy avaient leurs propres équipes de recherche et de marketing), ce qui a entraîné des investissements redondants (par exemple, la technologie des batteries était uniquement utilisée par Geekr, augmentant les coûts) et une confusion chez les consommateurs quant aux choix à faire.
En somme, alors que auparavant il s'agissait de « conquérir un plus grand territoire », il faut maintenant « cultiver le terrain avec soin » ; la structure organisationnelle doit évoluer pour éviter des pertes internes ou des coûts exorbitants.
2. La stratégie de BYD : une approche décentralisée
Le problème principal de BYD résidait dans les coûts élevés de coordination dus à la structure centralisée. La réforme consiste donc à déléguer plus de pouvoir aux marques tout en maintenant une unité centrale :
- Pourquoi cette décentralisation ?
- Les délais de recherche et développement étaient longs (par exemple, pour obtenir la technologie Yunyan-Z de Fangchengbao, il fallait attendre trois mois, ce qui retardait l'entrée sur le marché) ;
- Il y avait des conflits internes pour les clients (les produits comme le Han L et le Seal 08 se chevauchaient, obligeant BYD à vendre ses voitures à l'étranger) ;
- Les stocks étaient très élevés (le coefficient de stock en avril 2026 était de 1,8, contre une moyenne industrielle de 1,58), ce qui causait des plaintes chez les distributeurs.
La réforme consiste à transformer les quatre marques en entreprises indépendantes, chacune gérant son propre processus de développement et de vente (par exemple, Tengshi peut commander directement des équipements comme le HUD auprès des fournisseurs sans passer par l'Institut de Recherche et de Développement). Cette approche a permis de réduire les stocks de 3 semaines et de faire baisser le coefficient de stock à 1,3 en juin (inférieur à la moyenne du secteur). Les distributeurs se sentent également moins pressés et peuvent se concentrer sur le service client (par exemple, certains magasins BYD sont devenus des lieux de rassemblement pour les propriétaires de voitures). La marque Yawang, quant à elle, n'est pas soumise à des objectifs de rentabilité et se concentre sur la recherche de technologies de pointe.
3. La stratégie de Geely : une approche centralisée
Le problème principal de Geely était le coût élevé lié aux investissements répétés dans plusieurs marques. La réforme vise donc à rationaliser ces dépenses :
- Pourquoi cette centralisation ?
- Les recherches et développements étaient redondants (par exemple, Geekr a investi beaucoup pour ses technologies de batteries, mais ne pouvait pas en partager les bénéfices avec d'autres marques) ;
- Le marketing était inefficace (chacune marque avait ses propres campagnes, ce qui augmentait les coûts sans améliorer la notoriété des produits) ;
- Les positions des marques étaient confuses (par exemple, les prix de Geekr et Lynk & Co se chevauchaient, entraînant une concurrence pour les clients).
La réforme consiste à fusionner les marques (Geometry a été intégrée à Galaxy) et à créer une société générale de vente pour coordonner les activités marketing. Les ressources en recherche et développement sont également partagées entre les différentes marques (par exemple, la technologie de Geekr peut être utilisée par Lynk & Co). Li Shufu a démissionné de la présidence du conseil d'administration de Geely pour laisser la place à An Conghui, afin de garantir la cohérence de l'entreprise.
Les résultats sont prometteurs : le bénéfice net de l'entreprise a augmenté de 46% au premier semestre 2026, et le profit par véhicule est passé de 5370 à 6806 yuans. Cependant, il y a eu des difficultés initiales (les ventes de certaines marques ont diminué de 4% au cours des sept premiers mois).
4. Les réformes ne sont pas contradictoires : elles visent toutes à équilibrer les coûts et l'efficacité
Les décisions de BYD et de Geely s'appuient sur la théorie des coûts de transaction de Coase, selon laquelle les frontières d'une entreprise doivent être définies en fonction duquel de ces deux éléments est le plus bas : les coûts de gestion interne ou ceux des transactions sur le marché.
- Pour BYD, l'augmentation de la taille de l'entreprise (jusqu'à 4 millions de véhicules produits par an) a rendu les coûts de coordination plus élevés que les bénéfices résultant des ventes indépendantes des marques. C'est pourquoi elle a opté pour une approche décentralisée tout en conservant certaines ressources communes (comme les technologies clés).
- Pour Geely, les coûts liés aux investissements répétés dans plusieurs marques étaient plus élevés que ceux d'une gestion centralisée. La réforme a permis de réduire ces dépenses et d'améliorer l'efficacité.
5. L'efficacité des réformes se juge à quatre critères clés
Le succès des réformes ne peut être évalué qu'en fonction de leurs impacts réels, en particulier sur quatre aspects :
- Profit par véhicule : BYD a-t-elle réussi à passer d'une situation déficitaire à une situation rentable après la décentralisation ? Geely a-t-elle continué à améliorer ses résultats ?
- Efficacité des produits : les délais de recherche et développement ont-ils été raccourcis (par exemple, Tengshi peut maintenant utiliser le HUD sans attendre) ?
- Santé des canaux de distribution : les stocks sont-ils sous contrôle (BYD a réduit son coefficient de stock de 1,8 à 1,3) ?
- Distinction des produits : les marques offrent-elles une valeur distincte aux consommateurs (par exemple, les différentes gammes de BYD ciblent des segments de marché spécifiques) ?
Ces critères permettent d'évaluer si les réformes ont vraiment permis à les entreprises de réduire leurs coûts et d'améliorer leur efficacité, car pour le marché, l'important est que les voitures soient fiables et que les prix soient justes.
En conclusion
Les réformes organisationnelles des entreprises automobiles visent à améliorer leur efficacité. Que ce soit par la décentralisation ou par la centralisation, l'objectif est de fournir aux consommateurs des produits plus compétitifs et plus abordables. Avec l'arrivée de la saison des achats de fin d'année, les effets de ces réformes seront bientôt visibles sur le marché.