核心内容のまとめ
2026年、中国の自動車メーカーであるビアディ（BYD）とジーリー（Geely）は、それぞれ異なる方向性を持つ組織改革を開始しました。ビアディは「分離」を進め、4つのブランド（ダワンチャオ、ハイヤン、テンシ、ファンチェングバオ）を独立した事業体とし、研究開発部門も5つに分割しました。一方、ジーリーは「統合」を図り、ブランド間のリソースを共有し（ジエメイがギンヘイに統合され、ジーキュとリンクが合併）、販売部門を新設してマーケティングを統括するようになりました。一見すると逆行しているように思えますが、これらの改革はどちらも自動車市場が「成長期から競争期」へと移行する中で、組織の非効率を解消するためのものです。ビアディは統一された組織構造による内部摩擦や在庫問題を解決しようとしており、ジーリーは複数ブランドが持つ無駄なコストを削減しようとしています。両社の目的は共に、組織の境界を調整することで内部管理コストと市場取引コストのバランスを取り、企業の競争力を高めることです。
詳細な解説
1. なぜ自動車メーカーは突然組織改革を行うのか？それは成熟した市場が原因だ
過去10年間、中国の新エネルギー自動車市場は「成長期」にありました。車を製造できれば売れ、規模拡大によって利益を上げることができました。しかし2026年になると市場は飽和状態に達し、新車の販売成長率が鈍化し、価格競争が激しくなり、消費者の選択基準も厳しくなりました。このような環境では、従来の組織形態はもはや機能しません。
- ビアディ：「統一された大規模な組織構造」（すべてのブランドが研究開発や販売チャネルを共有）を採用していましたが、その結果、製品間に重複が生じ（例えばハンLとハイバオ08は「同じ車に異なる外観を付けたもの」のよう）、販売チャネルが顧客を奪い合い、在庫が過剰になりました。
- ジーリー：複数のブランドがそれぞれ独立して活動していました（ジーキュ、リンク、ギンヘイが別々に研究開発やマーケティングを行っていた）が、その結果、無駄な投資が発生し（例えばジーキュの電池技術は自社内でしか利用できず、コストが削減できませんでした）、消費者の認識も混乱していました。
簡単に言えば、以前は「領土を広げる」時代でしたが、今は「土地を丁寧に耕す」時代です。組織構造もそれに合わせて変化しなければ、内部摩擦や高コストによって企業は衰退します。
2. ビアディの「分離」：統一された体制を打破し、各ブランドに自立させる
ビアディの問題は「統一された組織構造による調整コストが高すぎる」ことでした。そのための改革の核心は「フロントエンド（顧客との接点）を分権化し、バックエンド（内部管理）を統合する」ことです。
- なぜ分離するのか？
- 研究開発の遅れ：ファンチェングバオが必要とする技術について、工程部門は「3ヶ月待って」と言い、市場の機会を逃してしまいます。
- 製品間の競争：ハンLとハイバオ08の価格が重複し、内部で顧客を奪い合うため、ハンLは海外市場に販売を移さざるを得なくなりました。
- 在庫問題：2026年4月の在庫係数は1.8（業界平均は1.58）で、ディーラーからの不満が多かった。
- どのように分離するのか？
4つのブランドを独立した子会社とし、製品の立案から研究開発、販売までの全プロセスをそれぞれが自己責任で行います（例えばテンシはHUDを追加する際に工程部門を経由せず、直接サプライヤーと契約します）。また、チャネルも統合し（1つの店舗で全ブランドの車を販売）、在庫過多時には発送を停止する「在庫フューズ」制度を導入しました。
- 効果は？
在庫回転期間が3週間短縮され、6月の在庫係数は1.3（業界平均以下）になりました。ディーラーの負担も軽減され、顧客サービスに力を注ぐことができるようになりました（例えば北京の4S店では車主の集まりの場所になっています）。唯一の例外は「仰望ブランド」で、利益目標を設定せず、先端技術の研究開発に専念しています。
3. ジーリーの「統合」：分散したリソースを集約し、コストを削減し利益を向上させる
ジーリーの問題は「複数ブランドが持つ無駄なコストが高い」ことでした。そのための改革の核心は「バックエンドを統合し、フロントエンドを分権化する」ことです。
- なぜ統合するのか？
- 研究開発の無駄：ジーキュは高額を投じて電池技術を開発していましたが、自社内でしか利用できず、コストが高くなっています。
- マーケティングの非効率：6つのブランドがそれぞれ別々にマーケティングを行っており、多額の費用がかかるにもかかわらず消費者の記憶に残りませんでした。
- ブランド間の競合：ジーキュとリンクの価格が重複し、顧客を奪い合っています。
- どのように統合するのか？
- ブランドを統合し（ジエメイをギンヘイに、ジーキュとリンクを合併）、販売部門を新設して6つのブランドのマーケティングを統括します。研究開発リソースも共有します（例えばジーキュの技術をリンクで利用できるようにする）。
- 人事の調整：李書福がジーリー自動車の取締役会議長を辞任し、アン・コンフェイに権限を移譲して「一つのジーリー」を実現します。
- 効果は？
2026年上半期の核心利益が46％増加し、1台あたりの利益も45％増えて6806元になりました。しかし、統合には苦戦もありました（最初の7ヶ月でジーリーのブランド販売量が4％減少し、リンクは11％減少しました）。
4. 分離と統合は矛盾しない：どちらも「コストと効率のバランス」を図るため
ビアディの分離とジーリーの統合は、いずれもコースの「取引コスト理論」に基づいています。企業の境界は「内部管理コスト」と「市場取引コスト」のどちらが低いかによって決まります。
- ビアディ：規模が400万台に達したため、内部調整コスト（研究開発の遅れや製品間の競争）が市場取引コスト（ブランドの独立した計算）よりも高くなったため、分離を行いました。しかし、核心技術（バッテリーやプラットフォーム）は共有し続けます。
- ジーリー：複数ブランドが持つ無駄なコスト（研究開発やマーケティング）が内部統合のコストよりも高いため、統合を行いました。しかし、ブランドの位置付けは分けています（例えばジーキュは30万元以上、リンクは20～30万元の価格帯に設定し、「大きくて曖昧なジーリー」にならないようにしています）。
要するに、分離は内部摩擦を減らすためであり、統合はコストを削減するためです。どちらも企業の効率を高めることを目的としています。
5. 改革が成功するかどうか？これら4つの指標で判断する
分離であれ統合であれ、最終的な評価は実際の効果によります。重要な指標は以下の4つです：
- 1台あたりの利益：ビアディの分権化によって損失が改善されるか？ジーリーの統合によって利益が持続的に向上するか？
- 製品の効率：研究開発サイクルが短縮されたか？例えばテンシはHUDを追加する際に待つ必要がなくなり、ジーリーは新車の発表間隔を1年から6ヶ月に短縮しました。
- チャネルの健全性：在庫が適切か？ビアディは1.8から1.3に減少し、ジーリーもチャネル統合後に在庫が改善されたか？
- 価格の差別化：製品が顧客を引き付けるか？ビアディの各ブランド（ダワンチャオ、ハイヤン、テンシ、ファンチェングバオ）の位置付けが明確になっているか？ジーリーのジーキュとリンクの価格帯が分かれているか？
これらの指標は販売量だけでなく、企業が実際にコストを削減し効率を向上させたかどうかを評価するものです。結局のところ、市場が関心を持つのは「車が使いやすいか、価格が適切か」です。
最後に
自動車メーカーの組織改革の本質は「管理の効率化」です。分離であれ統合であれ、消費者によりコストパフォーマンスの高い車を提供できるならば、それは成功した改革と言えます。金九銀十（中国の商業シーズン）が近づいており、これらの改革の効果は間もなく市場で明らかになるでしょう。