핵심 내용 요약
2026년, 중국의 두 대 자동차 기업인 비야디(BYD)와 지리(Geely)는 상반된 방향의 조직 개혁을 추진했습니다. 비야디는 4개의 주요 브랜드(왕조, 해양, 텡시, 방정바오)를 독립적으로 운영하도록 하고 연구 개발 부서를 5개의 팀으로 분리했습니다. 반면 지리는 브랜드들을 통합하여 마케팅을 효율적으로 관리하기 위해 판매 총회사를 설립했습니다. 이러한 변화는 자동차 시장이 ‘증량 혜택’에서 ‘잔고 경쟁’으로 전환함에 따라 조직의 비효율성 문제를 해결하기 위한 것입니다. 비야디는 통합된 구조로 인한 내부 갈등과 재고 부담을 줄이고자 하며, 지리는 여러 브랜드가 중복으로 투자함으로써 발생하는 비용 낭비를 없애고자 합니다. 양사의 개혁 목표는 조직 구조를 조정하여 내부 관리 비용과 시장 거래 비용을 균형 있게 조절함으로써 기업 경쟁력을 향상시키는 것입니다.
상세한 분석
1. 왜 자동차 기업들이 갑자기 조직 개혁을 추진하는가?
지난 10년간 중국의 신에너지 자동차 시장은 ‘증량 시장’이었습니다. 차를 생산하기만 하면 팔릴 수 있었고, 기업들은 규모 확대를 통해 이익을 얻을 수 있었습니다. 하지만 2026년에 이르러 시장이 포화 상태에 이르렀습니다. 신차 판매량의 증가율이 둔화되고 가격 경쟁이 치열해지며 소비자들의 요구도 점점 더 까다로워졌습니다. 이러한 상황에서 기존의 조직 구조는 더 이상 효과적이지 않게 되었습니다:
- 비야디는 ‘통합된 대규모 구조’를 사용했지만, 제품 간의 중복(예: 한L과 해바오08이 마치 ‘다른 페인트를 칠한 같은 차’)와 채널 간의 고객 경쟁, 그리고 재고 문제로 어려움을 겪었습니다.
- 지리는 여러 브랜드가 각자 독립적으로 운영하도록 했지만, 중복된 투자(예:極氪과 린크의 전기 기술을 자체적으로 사용해 비용이 증가)와 소비자의 혼란(어떤 브랜드를 구매해야 할지 모르는 상황)이 발생했습니다.
간단히 말해, 이전에는 ‘넓은 지역을 빠르게 개척하는’ 전략이었다면, 이제는 ‘세밀하게 경작하는’ 전략이 필요합니다. 조직 구조도 그에 맞게 변화해야 합니다. 그렇지 않으면 내부 갈등이나 높은 비용으로 인해 실패할 수 있습니다.
2. 비야디의 ‘분리’ 전략: 통합된 구조를 해체하고 브랜드의 자율성을 강화하기
비야디의 문제는 ‘통합된 구조로 인한 조정 비용이 너무 높다’는 것이었습니다. 따라서 개혁의 핵심은 ‘전선에서의 권한 분배와 후방에서의 통합’이었습니다:
- 왜 분리하는가?
- 연구 개발 과정에서의 지연(예: 방정바오가 윈란-Z 기술을 원했지만, 연구소에서는 3개월을 기다려야 했으며, 이로 인해 시장 기회를 놓쳤습니다.)
- 제품 간의 내부 경쟁(예: 한L과 해바오08의 가격이 중복되어 내부에서 고객을 빼앗는 상황이 발생했습니다.)
- 재고 문제(예: 2026년 4월의 재고 계수가 1.8로 업계 평균인 1.58을 초과했으며, 딜러들은 재고 압박으로 불만이 많았습니다.)
- 어떻게 분리하는가?
4개의 주요 브랜드를 독립적인 자회사로 만들어 제품 기획부터 연구 개발, 판매까지 모든 과정을 각자 책임지게 했습니다(예: 텡시는 HUD를 추가하기 위해 연구소에 기다리지 않고 직접 공급업체와 계약할 수 있습니다.). 또한 채널을 통합하여 재고 관리를 개선했습니다(예: 한 매장에서 모든 제품을 판매하며, 재고가 초과되면 생산을 중단합니다.).
- 결과는 어떻게 되었는가?
재고 회전 속도가 3주 단축되었으며, 6월의 재고 계수는 업계 평균을 하회하는 1.3으로 감소했습니다. 딜러들의 부담이 줄어들었고 고객 서비스에 더 많은 에너지를 할애할 수 있게 되었습니다(예: 베이징의 4S 매장은 차주 모임 장소로 변했습니다.). 유일한 예외는 ‘양왕브랜드’로, 이 브랜드는 수익을 목표로 하지 않고 최첨단 기술 개발에 집중하고 있습니다.
3. 지리의 ‘통합’ 전략: 중복된 투자를 줄이고 비용을 절감하여 이익을 높이기
지리의 문제는 여러 브랜드가 중복으로 투자함으로써 발생하는 비용이 너무 높다는 것이었습니다. 따라서 개혁의 핵심은 ‘후방에서의 통합과 전선에서의 권한 분배’였습니다:
- 왜 통합하는가?
- 연구 개발의 중복(예:極氪는 전기 기술에 많은 비용을 투자했지만, 자체적으로만 사용할 수 있어 비용이 높았습니다.)
- 마케팅의 낭비(예: 6개 브랜드가 각자 마케팅을 진행하여 많은 비용이 소요되었지만, 소비자들의 인식이 혼란스러웠습니다.)
- 브랜드 포지셔닝의 혼란(예:極氪과 린크의 가격이 중복되어 고객을 빼앗는 상황이 발생했습니다.)
- 어떻게 통합하는가?
- 브랜드를 통합하여 기하학적 디자인(지리)을 은하계에 통합하고,極氪과 린크의 관리를 통합했습니다.
- 후방 부서를 통합하여 판매 총회사를 설립하여 6개 브랜드의 마케팅을 효율적으로 관리하고 연구 개발 자원을 공유했습니다(예:極氪의 기술을 린크에 활용할 수 있습니다.).
- 결과는 어떻게 되었는가?
2026년 상반기의 핵심 순이익이 46% 증가했으며, 차량당 이익도 45% 상승하여 6,806위안에 달했습니다. 하지만 초기에는 어려움도 있었습니다(예: 지리의 브랜드 판매량이 4%, 린크가 11% 감소했습니다.).
4. 분리와 통합은 모순되지 않는다: 모두 ‘비용과 효율’의 균형을 위함
비야디의 ‘분리’와 지리의 ‘통합’은 코스의 ‘거래 비용 이론’에 기반합니다. 기업의 경계는 ‘내부 관리 비용’과 ‘시장 거래 비용’ 중 어느 쪽이 더 낮은지에 따라 결정됩니다.
- 비야디: 규모가 400만 대에 이르러 내부 조정 비용(연구 개발의 지연, 제품 간의 경쟁)이 시장 거래 비용(브랜드 독립 운영)보다 높아 분리를 결정했습니다. 하지만 핵심 기술(배터리, 플랫폼)은 여전히 공유하여 규모의 이점을 유지하고자 했습니다.
- 지리: 여러 브랜드가 중복으로 투자함으로써 발생하는 비용이 내부 통합 비용보다 높아 통합을 결정했습니다. 하지만 각 브랜드의 포지셔닝은 분리하여(예:極氪은 30만 위안 이상, 린크는 20~30만 위안으로) ‘대규모이면서도 모호한’ 이미지를 피하고자 했습니다.
요컨대, 분리는 내부 갈등을 줄이기 위함이며, 통합은 비용을 절감하기 위함입니다. 결국 모두 기업의 효율성을 높이기 위한 것입니다.
5. 개혁의 성공 여부는 이 네 가지 지표로 판단된다
분리든 통합이든, 실제 결과가 중요합니다. 핵심 지표는 다음과 같습니다:
- 차량당 이익: 비야디의 분권 후에 손실을 줄이고 이익을 창출할 수 있었는가? 지리의 통합 후에 지속적으로 성장할 수 있었는가?(지리는 이미 46% 증가했으며, 비야디는 아직 관찰 중입니다.)
- 제품 효율: 연구 개발 주기가 단축되었는가? 예: 텡시는 HUD를 추가하는 데 대기할 필요가 없으며, 지리의 신차 출시 간격이 1년에서 6개월로 단축되었습니다.
- 채널 건강도: 재고 수준이 정상적인가? 비야디는 1.8에서 1.3으로 감소했으며, 지리의 채널 통합 후에 재고 문제가 해결되었는가?
- 가격 구분: 제품이 여전히 경쟁력이 있는가? 비야디의 브랜드 포지셔닝(가정용 왕조, 젊은 층을 위한 해양, 상업용 텡시, 오프로드용 방정바오)이 명확한가? 지리의 브랜드 가격 구간이 분명한가?
이러한 지표들은 ‘판매량’이 아닌 기업이 실제로 비용을 줄이고 효율성을 높였는지를 판단하는 데 중요합니다. 결국 시장은 ‘차가 잘 타나는지, 가격이 합리적인지’에 관심이 있습니다.
마지막 말
자동차 기업의 조직 개혁은 본질적으로 ‘관리를 통한 효율성 향상’입니다. 분리든 통합이든, 소비자들에게 더 저렴하고 좋은 차를 제공할 수 있다면 성공적인 개혁입니다. 곧 ‘금구은십(9월과 10월의 판매 성수기)’이 다가오며, 이러한 변화의 효과는 곧 시장에서 확인될 것입니다.