**Deutscher Titel:** Die „hergestellte“ Warteschlange – Die treibende Kraft hinter den viralen Food-Apps **Erklärung:** Der deutsche Titel greift die Idee der künstlich erzeugten Warteschlangen auf, die oft im Zusammenhang mit erfolgreichen Food-Apps zu beobachten sind. Diese Strategie dient dazu, das Interesse der Kunden zu steigern und den Eindruck von Knappheit zu erzeugen. Der Begriff „treibende Kraft“ („die treibende Kraft hinter…“) unterstreicht die Rolle dieser Marketingpraktiken b

Zusammenfassung des Kerninhalts

Die plötzlich beliebten und schnell wieder verschwindenden Internetrestaurants in der Gastronomiebranche sind nicht das Ergebnis von „Geschmack“ oder „Glück“, sondern Teil einer durchdachten, industrialisierten Strategie: Von der Online-Planung, um den Eindruck von Warteschlangen zu erzeugen, über die aktive Auswahl beliebter Produkte in Einkaufszentren, bis hin zur Massenentwicklung von Marken durch Unternehmen wie餐创 Group und dem gezielten Profitieren durch Super-Franchise-Nehmer sowie der Standardisierung der Lieferketten für eine landesweite Expansion. Diese Vorgehensweise hat aus dem Gastronomiegeschäft ein wiederholbares, kontrollierbares Geschäftsmodell gemacht. Der Eindruck, dass „überall bestimmte Restaurants zu finden sind“, ist in Wirklichkeit das Ergebnis der Zusammenarbeit mehrerer Akteure.

Detaillierte Analyse

1. Die Warteschlangen, die Sie sehen, könnten künstlich erzeugt worden sein

Viele Internetrestaurants haben von Anfang an lange Warteschlangen – nicht weil sie wirklich so lecker sind, sondern weil jemand dahinter geschickt agiert.

• Dreistufiger Ansatz zur Generierung von Besucherzahlen: Zuerst werden 3–5 Influencer mit Millionen von Followern eingesetzt, um die Stimmung zu setzen (z. B. „Der neue Warteschlangen-König der Stadt“), anschließend 20–30 mittelgroße Influencer, um Suchverkehr anzuziehen (z. B. „Empfehlungen für Dating-Restaurants“), und schließlich mehr als 500 „Nicht-Influencer“, um den Eindruck zu erwecken, dass „alle Menschen dort hingehen“. Die Kombination dieser Inhalte zusammen mit den Algorithmen der Plattformen sorgt dafür, dass man das Gefühl hat, „überall in der Stadt dieses Restaurant zu essen“.
• Beispiel: Vor der Eröffnung des ersten Pick Chill-Restaurants in Shanghai wurde kontinuierlich auf Xinhongshu beworben; am Eröffnungsday gab es an einem Werktag über 700 Reservierungen, und das Restaurant erreichte Platz eins in den Beliebtheitsrankings von Dazhongping. Im Gegensatz dazu verblasste die Popularität des Zibo-Grill-Restaurants schnell, weil es dieses System nicht hatte.

2. Einkaufszentren sind „Dirigenten der Trends“ und erzeugen gezielt Konzentrationen bestimmter Produkte

Einkaufszentren setzen zunehmend auf Gastronomie, um Kunden anzuziehen (der Einzelhandel schafft es kaum noch, allein zu überleben). Die Vertriebsabteilungen konzentrieren sich auf beliebte Online-Produkte und laden diese gezielt ein:

• Preisvorteile für bekannte Marken: Für Internetmarken oder die ersten Filialen in der Stadt werden Mietfreiheiten, günstige Standorte (z. B. an U-Bahn-Eingängen) oder sogar Renovationszuschüsse angeboten.
• Konzentration bestimmter Produkte: Zum Beispiel haben Einkaufszentren wie das IAPM in Shanghai traditionelle Gerichte verdrängt und stattdessen Gerichte aus Yunnan und Thailand eingeführt; in Peking gibt es mehr als 20 japanische Restaurants – der Eindruck, dass „überall bestimmte Restaurants zu finden sind“, ist also absichtlich herbeigeführt.
• Zusammenarbeit mit Unternehmen wie餐创 Group: Einkaufszentren bevorzugen die Zusammenarbeit mit Unternehmen, die mehrere Marken betreiben können. Wenn eine Marke an Beliebtheit verliert, wird einfach eine neue Marke des Unternehmens eingeführt – ohne dass man nach neuen Geschäftspartnern suchen muss und ohne Risiko leerer Flächen.

3. Internetmarken werden „im Fluss“ massenhaft produziert

In Wuhan gibt es mehrere Unternehmen wie餐创 Group, die Internetmarken wie „Die fünf kleinen Drachen von Wuhan“ wie in einer Fabrik entwickeln:

• Schnelle Entwicklung: Vom Projektstart bis zur Eröffnung vergehen maximal 45 Tage. Zuerst wird in einem kleinen Geschäftsbereich getestet, um die Wirkung der Warteschlangen zu überprüfen, anschließend werden Filialen in großen Städten eröffnet und das Konzept landesweit repliziert.
• Erneute Markenwechsel: Wenn eine Marke an Beliebtheit verliert, wird einfach eine neue Marke am selben Standort eingeführt (z. B. wird ein japanisches Grillrestaurant in ein Rindfleischrestaurant umgewandelt, der Besitzer bleibt derselbe).
• Ästhetik vor Geschmack: Beim Entwickeln neuer Gerichte wird zuerst darauf geachtet, wie sie auf Fotos aussehen (Farbintensität, visuelle Wirkung); der Geschmack kommt erst später an zweiter Stelle. Schließlich zieht die Optik in der Zeit von Xinhongshu mehr Kunden an als der Geschmack.

4. Super-Franchise-Nehmer: „Intelligente Profiteure“, die auf Trends setzen

Nicht nur kleine Geschäftsinhaber, sondern auch Super-Franchise-Nehmer betreiben Internetrestaurants:

• Frühzeitige Vorbereitung: Sie haben Teams, die geheime Untersuchungen durchführen (z. B. drei Tage lang Warteschlangen beobachten), um potenzielle Standorte zu identifizieren und diese bereits vor dem großen Erfolg zu buchen, um die Gewinne während des Aufschwungs zu ernten.
• Zeitpunkt des Ausstiegs: Wenn normale Kunden auf den Trend reagieren und in das Geschäft kommen, sind diese Franchise-Nehmer bereits bereit, zum nächsten Projekt überzugehen. Zum Beispiel kostete die Franchise bei Ba Wang Cha Ji anfangs 600.000 Yuan; nach acht Monaten war der Investitionssatz zurückgelegt – später stieg der Preis auf 1,5 Millionen Yuan, und es wurde schwieriger, Gewinne zu erzielen.
• Machtverschiebung: Super-Franchise-Nehmer haben die Kontrolle über wichtige Standorte und können mit den Marken Verträge aushandeln (z. B. Auswahl des Standorts, Preisgestaltung). Die Expansion der Kettenmarken hängt zunehmend von ihnen ab.

5. Die Lieferkette ist der „unsichtbare Motor“, der bestimmt, was landesweit populär wird

Hinter vielen beliebten Gerichten steckt die Unterstützung durch die Lieferketten:

• Rückwirkende Entwicklung: Zum Beispiel wurde das Rezept für den „Raw Coconut Latte“ nicht von Luckin entwickelt, sondern von der Zulieferfirma in Hainan. Nachdem die Produktionsmethode getestet und mit Luckin zusammengelegt wurde, verbreitete sich das Gericht landesweit.
• Standardisierung senkt die Hürden: Die schnelle Verbreitung von Produkten wie dem „Mao-Kroketten-Restaurant“ ist auf Standardisierte Zutaten und Halbfertigprodukte zurückzuführen; auch Laien können solche Restaurants eröffnen (es genügt, sie zu erwärmen). Allerdings führt dies dazu, dass solche Produkte schnell überall erhältlich sind.
• Lokale Spezialitäten, die nicht standardisiert werden können: Lokale Gerichte, die man nicht standardisieren kann (z. B. handgefertigte Küche), bleiben aufgrund unterschiedlicher Geschmacksrichtungen und hoher Kosten nicht landesweit populär – das ist der „Preis für Popularität“.

Insgesamt ist die Popularität in der Gastronomie heute kein Ergebnis natürlicher Selektion, sondern künstlicher Strategien. Der Eindruck von Geschäftigkeit, den normale Verbraucher wahrnehmen, beruht auf der präzisen Zusammenarbeit von Kapital, Besucherzahlen und Lieferketten. Oft sind es die Super-Franchise-Nehmer, die am Ende die Konsequenzen tragen müssen.