Resumen del contenido central
Este artículo analiza un fenómeno contraintuitivo: los programas de viajero frecuente de las aerolíneas norteamericanas (como Aeroplan de Air Canada y MileagePlus de Delta Air Lines) son más valiosos que las propias aerolíneas. La razón es que estos programas ya no son simplemente herramientas de marketing para ofrecer más millas, sino que se han convertido en “máquinas de imprimir dinero” que generan ingresos al vender las millas a los bancos. Los bancos utilizan estas millas para retener a clientes de alto valor, mientras que las aerolíneas reciben efectivo y ganan intereses sobre los fondos no utilizados; los usuarios también se sienten beneficiados. Sin embargo, las aerolíneas chinas no pueden adoptar este modelo debido a factores objetivos (bajas comisiones por transacciones con tarjetas de crédito y el reemplazo de estas por pagos móviles) y subjetivos (la falta de una gestión adecuada de las millas como “moneda de crédito” y la falta de un modelo de negocio independiente). El artículo ofrece sugerencias para que las aerolíneas chinas cambien su enfoque: reconocer el valor real de las millas, encontrar oportunidades de uso y operarlos de manera independiente.
I. Los programas de viajero frecuente norteamericanos: “máquinas de imprimir dinero” más valiosos que las aerolíneas
Puede pensar que lo más valioso para una aerolínea son sus aviones y rutas, pero en realidad son sus programas de viajero frecuente los que generan mayores ingresos. Por ejemplo, Air Canada obtuvo 2500 millones de dólares canadienses al vender el 25% de las acciones de su programa Aeroplan, lo que representa una valoración total de 10 mil millones de dólares, superior al valor de mercado de la empresa (7 mil millones). En 2020, United Airlines utilizó su programa de viajero frecuente para obtener financiación por 6800 millones de dólares, con una valoración del programa de 2190 millones de dólares, más del doble del valor de mercado de la compañía.
¿Por qué son tan valiosos? Porque su modelo de negocio ha cambiado: en lugar de ofrecer millas a cambio de lealtad, las aerolíneas las venden a los bancos. Delta Air Lines recibe anualmente 7000 millones de dólares de American Express por estas ventas; American Express debe proporcionar millas a sus tarjetahabientes, lo que significa que primero tiene que adquirirlas de Delta Air Lines. Este dinero es efectivo y está libre de las influencias negativas de los precios del petróleo, las pandemias o las guerras, asegurando una corriente de ingresos estable.
II. El “truco mágico” de las millas: ganancias para todos
Este modelo funciona porque todas las partes involucradas se sienten beneficiadas:
- Usuarios (como el abogado Mike): al obtener una tarjeta conjunta Delta Air Lines/American Express, pueden acumular 150.000 millas por cada 100.000 dólares gastados y luego canjearlas por un asiento en clase ejecutiva que vale 8000 dólares.
- Bancos (American Express): reciben una tarifa anual de 650 dólares, más comisiones por transacciones de 2000 dólares y intereses, ganando un total de alrededor de 3000 dólares. Invierten solo 1500 dólares en millas, lo que representa una reducción de costos del 50% en comparación con el pago en efectivo, y además retienen a los clientes (las millas se resetean al cambiar la tarjeta).
- Aerolíneas (Delta Air Lines): reciben el dinero en efecto al vender las millas; los usuarios pueden canjearlas en cualquier momento dentro de dos o tres años, lo que permite que el dinero genere intereses. Además, muchas millas caducan o no se acumulan, lo que representa ganancias adicionales para la aerolínea.
La clave está en la “ventaja exclusiva” de las aerolíneas: los asientos de clase ejecutiva permanecen vacantes incluso cuando no están ocupados, y su costo real es de solo unos pocos cientos de dólares, pero se venden por 8000 dólares. Esta diferencia es el elemento central que hace que estos programas sean tan valiosos.
III. ¿Por qué las aerolíneas chinas no pueden adoptar este modelo? Dificultades tanto objetivas como subjetivas
Las aerolíneas chinas enfrentan dos principales problemas para implementar programas de viajero frecuente de alto valor:
1. Factores objetivos:
- Bajas comisiones por transacciones: en Estados Unidos, los comerciantes pagan una comisión del 2% al usar tarjetas de crédito, lo que permite a los bancos adquirir millas a bajo costo; en China, la comisión es del 0.45%, lo que deja poco margen para las aerolíneas.
- Reemplazo de pagos con tarjetas de crédito por pagos móviles: los chinos utilizan principalmente códigos QR en sus transacciones diarias, reduciendo las oportunidades para que las aerolíneas generen ingresos a través de estas transacciones.
2. Gestión subjetiva inadecuada:
- Confianza del usuario: los usuarios no confían en estos programas de millas como una forma de pago válida debido a incertidumbres en las reglas de canje y cambios repentinos en las condiciones.
Modelo de gestión obsoleto: los programas de viajero frecuente suelen ser gestionados por departamentos internos, sin que sus ingresos y ganancias se reflejen en los informes anuales, lo que dificulta su valoración en el mercado financiero.
IV. Cómo superar estas barreras
Para que los programas de viajero frecuente chinos sean valiosos, es necesario seguir estos pasos:
1. Reconocer el valor real de las millas: tratarlas como una “deuda” y establecer reglas de canje claras y consistentes, asegurando que los usuarios estén motivados a acumularlas a largo plazo.
2. Aprovechar la economía de consumo offline en China: crear oportunidades para que los usuarios acumulen millas en tiendas físicas, restaurantes, hoteles, transporte, viajes y entretenimiento.
3. Operarlos de manera independiente: dar a estos programas un estatus empresarial separado, con equipos y contabilización dedicados, para que sus ingresos y ganancias se reflejen en los informes anuales.
Las aerolíneas norteamericanas han tardado más de 20 años en alcanzar una valoración de 10 mil millones de dólares; las aerolíneas chinas deben reconocer que estos programas son negocios rentables, no simplemente herramientas de marketing. En resumen, los “activos intangibles” (como los programas de viajero frecuente) pueden ser más valiosos que los activos físicos, pero solo si se gestionan como tales. Lo que les falta a las aerolíneas chinas es una comprensión más profunda del concepto de “crédito” y de modelos de negocio eficaces.