**Les compagnies aériennes chinoises sont loin derrière…**

Résumé des principaux points

Ce journal rapporte un phénomène contre-intuitif : les programmes de fidélité des compagnies aériennes nord-américaines (comme Aeroplan d’Air Canada ou MileagePlus de Delta Air Lines) sont plus précieux que les compagnies elles-mêmes. En effet, ces programmes ne servent plus uniquement à offrir des miles supplémentaires aux clients, mais sont devenus des « machines à faire de l’argent » en vendant ces miles aux banques. Les banques utilisent ces miles pour fidéliser des clients de haute valeur, tandis que les compagnies aériennes reçoivent de l’argent liquide et profitent d’intérêts sur les fonds non utilisés. Les utilisateurs, quant à eux, se sentent avantagés. Cependant, les compagnies aériennes chinoises ne peuvent pas adopter cette approche pour plusieurs raisons : d’un point de vue objectif, les frais de paiement par carte sont bas et les paiements mobiles ont remplacé les transactions par carte ; d’un point de vue subjectif, les compagnies aériennes ne traitent pas ces miles comme une véritable monnaie de crédit et leur modèle de gestion n’est pas suffisamment développé pour en tirer profit. Le journal propose alors des solutions aux compagnies aériennes chinoises : reconnaître la valeur réelle de ces miles (en les considérant comme une dette), trouver des contextes d’utilisation appropriés et gérer ces programmes de manière indépendante.

I. Les programmes de fidélité nord-américains : des « machines à faire de l’argent » plus précieux que les compagnies aériennes elles-mêmes

Vous pourriez penser que ce qui est le plus précieux dans une compagnie aérienne, ce sont ses avions et ses lignes de vol. Or, c’est bien les programmes de fidélité qui constituent en réalité une ressource très valorisée. Par exemple, Air Canada a vendu 25 % des parts de son programme Aeroplan pour 2,5 milliards de dollars canadiens, soit une valeur totale de 10 milliards de dollars, supérieure à la valeur boursière de la compagnie elle-même (7 milliards de dollars). En 2020, United Airlines a utilisé son programme de fidélité pour obtenir un financement de 6,8 milliards de dollars, alors que la valeur de ce programme était évaluée à 21,9 milliards de dollars, soit plus du double de la valeur boursière de l’entreprise.

Pourquoi ces programmes sont-ils si précieux ? Parce que leur fonctionnement a changé : ils ne servent plus seulement à offrir des miles en échange de la loyauté des clients, mais plutôt à vendre ces miles aux banques. Delta Air Lines reçoit chaque année 7 milliards de dollars de la part d’American Express pour l’utilisation de ces miles ; American Express doit ensuite fournir des miles à ses cartes de crédit, ce qui représente un revenu liquide stable, indépendant des fluctuations des prix du pétrole, des pandémies ou des guerres.

II. Le « miracle des miles » : une situation gagnante pour toutes les parties

Ce modèle fonctionne parce que toutes les parties y trouvent leur intérêt :

• Les utilisateurs (par exemple, l’avocat Mike) : en créant une carte conjointe Delta Air Lines/American Express et en effectuant des achats pour accumuler 150 000 miles, ils peuvent obtenir un billet en classe affaires d’une valeur de 8 000 dollars, ce qui représente un bon profit.
• Les banques (American Express) : elles perçoivent une cotisation annuelle de 650 dollars, des frais de paiement de 2 000 dollars ainsi que des intérêts sur les achats à crédit, pour un total de près de 3 000 dollars de bénéfice. Le coût d’achat des miles est seulement de 1 500 dollars, ce qui représente une économie par rapport à l’octroi de liquidités. De plus, ces banques fidélisent ainsi leurs clients (car les points accumulés sur la nouvelle carte sont effacés).
• Les compagnies aériennes : elles reçoivent de l’argent liquide dès la vente des miles, et les utilisateurs peuvent échanger ces miles seulement deux ou trois ans plus tard, permettant aux compagnies aériennes de gagner des intérêts sur ces fonds non utilisés. De nombreux miles expirent également, ce qui représente un gain supplémentaire pour les compagnies aériennes.

Le facteur clé est l’« avantage exclusif » offert par les compagnies aériennes : les places en classe affaires restent inutilisées pendant longtemps et leur coût réel est faible, mais elles sont vendues à un prix élevé (par exemple 8 000 dollars). Cette différence de prix est le cœur du modèle.

III. Pourquoi les compagnies aériennes chinoises ne peuvent-elles pas adopter cette approche ?

Les compagnies aériennes chinoises rencontrent deux principaux obstacles :

1. Facteurs objectifs :

• Les frais de paiement par carte sont bas aux États-Unis, ce qui permet aux banques d’acheter des miles à bas prix.
• Les paiements mobiles ont remplacé les transactions par carte, réduisant ainsi les opportunités de revenus pour les compagnies aériennes.

2. Facteurs subjectifs :

• La confiance des utilisateurs est faible envers ces programmes de fidélité, car les règles d’échange et les modifications tarifaires sont souvent imprévisibles.
• Les modèles de gestion des compagnies aériennes sont obsolètes : les programmes de fidélité ne sont pas considérés comme une activité rentable et leurs revenus ne sont pas clairement démontrés dans les rapports annuels, ce qui rend difficile leur évaluation par le marché financier.

IV. La voie vers la réussite

Pour que les programmes de fidélité chinois deviennent rentables, il faut suivre ces trois étapes :

1. Reconnaître la valeur réelle des miles : considérer ces miles comme une dette envers les utilisateurs, établir des règles d’échange stables et garantir un nombre suffisant de places en classe affaires pour encourager les clients à accumuler des miles.

2. Utiliser l’économie de consommation physique en Chine : même si les paiements par carte sont peu courants, le pays dispose d’un vaste réseau de magasins physiques où les utilisateurs peuvent accumuler des miles. Il est également important de mettre en valeur l’avantage exclusif offert par les compagnies aériennes (par exemple, l’échange de miles contre des billets en classe affaires internationales).

3. Gérer ces programmes de manière indépendante : créer des équipes spécialisées et des systèmes de comptabilité distincts pour que les revenus et les bénéfices de ces programmes soient clairement visibles dans les rapports annuels, avant d’envisager leur développement commercial.

Les compagnies aériennes nord-américaines ont mis plus de 20 ans pour atteindre une valeur de 10 milliards de dollars avec leurs programmes de fidélité. Les compagnies aériennes chinoises doivent d’abord admettre que ces programmes ne sont pas simplement des outils marketing, mais des activités commerciales rentables.

En somme, ce journal souligne que les « actifs immatériels » (comme les programmes de fidélité) des compagnies aériennes peuvent être plus précieux que leurs « actifs matériels » (avions et lignes de vol). Cependant, cela nécessite une gestion sérieuse et une approche commerciale axée sur la rentabilité. Ce qui manque aux compagnies aériennes chinoises, c’est surtout une compréhension claire du concept de crédit et d’un modèle commercial efficace.