**한국어 번역:** 중국 항공사, 도달할 수 없는 경지에 이르다** **설명:** 이 제목은 중국의 항공사들이 세계적인 경쟁에서 상당한 격차를 보이고 있음을 나타냅니다. “도달할 수 없는 경지에 이르다”(望尘莫及)는 중국어 속담에서 유래한 표현으로, 상대방의 뛰어난 실력이나 성과를 강조하는 데 사용됩니다. 금융 뉴스 웹사이트에 적합하도록 자연스럽고 의미가 명확한 한국어 제목으로 번역되었습니다.

핵심 내용 요약

이 기사는 반직관적인 현상을 다루고 있습니다: 북미 항공사의 상용 고객 프로그램(예: 에어캐나다의 Aeroplan, 델타항공의 MileagePlus)이 항공사 자체보다 더 가치가 있다는 것입니다. 그 이유는 이러한 프로그램들이 더 이상 단순히 “마일을 추가로 제공하는” 마케팅 도구가 아니라, 은행에 마일을 판매하여 수익을 창출하는 “수익원”이 되었기 때문입니다. 은행은 이 마일을 통해 고가치 고객을 확보하고, 항공사는 안정적인 현금 수입과 여유 자금을 얻으며, 사용자도 이를 통해 이익을 얻습니다. 즉, 세 당사자 모두에게 이득이 됩니다. 하지만 중국 항공사들은 이를 배울 수 없는데, 그 이유는 객관적으로는 카드 결제 수수료가 낮고 모바일 결제가 카드 결제를 대체했으며, 주관적으로는 항공사들이 마일을 “신용 화폐”로 인식하지 않고 제대로 운영하지 않기 때문입니다. 기사는 중국 항공사들이 이 문제를 해결하기 위한 방안으로 마일을 부채로 인식하고, 적절한 사용 시나리오를 찾으며, 독립적으로 운영할 것을 제안합니다.

1. 북미의 상용 고객 프로그램: 항공사보다 더 가치 있는 “수익원”

항공사의 가장 중요한 자산이 비행기나 노선이라고 생각할 수 있지만, 북미 항공사의 상용 고객 프로그램이 실제로는 큰 가치를 가지고 있습니다. 예를 들어, 에어캐나다는 Aeroplan 프로그램의 25% 지분을 25억 캐나다 달러에 매각하여 총 100억 캐나다 달러의 가치를 인정받았으며, 이는 에어캐나다 자체 시장 가치(70억 캐나다 달러)보다 높습니다. 델타항공은 2020년에 상용 고객 프로그램을 담보로 68억 달러를 조달했는데, 당시 프로그램의 가치는 219억 달러로 회사 시장 가치의 두 배가 넘었습니다.

왜 이렇게 가치가 있는 걸까요? 그 이유는 항공사의 주요 사업 방식이 변했기 때문입니다. 더 이상 마일을 제공하여 고객 충성도를 얻는 것이 아니라, 마일을 상품으로 은행에 판매하는 것입니다. 델타항공은 매년 유니언 페이(UnionPay)로부터 70억 달러를 받으며, 이는 유니언 페이가 마일을 구매하기 위한 비용입니다. 유니언 페이는 카드 소지자에게 마일을 제공해야 하므로 델타항공으로부터 마일을 사야 합니다. 이 돈은 실제 현금이며, 기름 가격, 팬데믹, 전쟁 등의 영향을 받지 않아 항공사의 현금 흐름이 매우 안정적입니다.

2. 세 당사자 모두에게 이득이 되는 “마일 마법”: 사용자, 은행, 항공사

이러한 모델이 성공할 수 있는 이유는 세 당사자 모두가 이익을 얻기 때문입니다:

• 사용자: 델타항공-유니언 페이 공동 카드를 발급받아 10만 마일을 쌓으면 8,000달러 상당의 비즈니스 클래스 항공권으로 교환할 수 있어 이익이 됩니다.
• 은행: 연간 650달러의 회비와 2,000달러의 카드 결제 수수료, 분납 이자를 받으며, 총 3,000달러의 이익을 얻습니다. 마일 구매 비용은 1,500달러에 불과하므로 현금을 돌려주는 것보다 절반의 비용으로 고객을 확보할 수 있으며, 카드를 교환하면 마일이 초기화됩니다.
• 항공사: 마일을 판매하는 즉시 현금을 받으며, 사용자가 항공권으로 교환하는 데는 2~3년이 걸릴 수 있지만 그 사이에 이자를 얻을 수 있습니다. 또한 만기된 마일이나 충분히 쌓이지 않은 마일도 항공사의 이익이 됩니다.

항공사의 “독점적인 이점”이 중요합니다: 비즈니스 클래스 좌석은 비어 있어도 그대로 남아 있으며, 실제 비용은 몇 백 달러에 불과하지만 가격은 8,000달러로 책정됩니다. 이러한 차액을 항공사만이 제공할 수 있으며, 이것이 전체 모델의 핵심입니다.

3. 중국 항공사가 배울 수 없는 이유: 객관적인 환경과 주관적인 관리의 한계

중국 항공사들이 이러한 가치 있는 상용 고객 프로그램을 만들지 못하는 데에는 두 가지 큰 문제가 있습니다:

1. 객관적인 환경의 제약:

• 카드 결제 수수료가 낮아서 은행이 마일을 구매할 여력이 없습니다(미국은 2%, 중국은 0.45%).
• 모바일 결제가 카드 결제를 대체하여 항공사가 수익을 얻기 어렵습니다.

2. 주관적인 관리의 부족:

• 신용 문제로 인해 마일을 사용할 때 제약이 많으며, 프로그램 규칙이 자주 변경되어 사용자들이 이를 신뢰하지 않습니다.
• 상용 고객 프로그램이 항공사의 마케팅 부서에 불과하여 수익이 제대로 측정되지 않고, 연간 보고서에도 포함되지 않아 자본 시장에서 가치를 인정받지 못합니다.

4. 문제 해결 방안: 마일을 “실제 돈”으로 인식하고 독립적인 사업으로 만들기

중국 항공사가 상용 고객 프로그램의 가치를 높이려면 다음 세 단계를 거쳐야 합니다:

1. 마일을 부채로 인식하고 제대로 운영하기: 마일은 사용자에게 빚인 것으로, 교환 규칙을 안정적으로 설정하고 충분한 좌석을 제공하여 사용자가 마일을 적극적으로 쌓도록 해야 합니다.

2. 중국의 오프라인 소비 생태계를 활용하기: 카드 결제가 어렵지만, 중국에는 오프라인 매장이 많아 사용자들이 마일을 쌓을 수 있는 기회가 있습니다. 항공사는 이러한 기회를 활용하여 마일의 가치를 강조해야 합니다(예: 국제 비즈니스 클래스 항공권으로 교환).

3. 독립적인 운영: 상용 고객 프로그램을 독립적인 사업 부서로 만들어 연간 보고서에 수익과 이익을 명확히 표기하고, 이를 기반으로 자금 조달이나 확장을 고려해야 합니다.

북미 항공사들은 20년 이상의 시간을 들여서야 100억 달러의 가치를 인정받았습니다. 중국 항공사들은 먼저 이를 마케팅 도구가 아니라 수익을 창출하는 사업으로 인식해야 합니다.

이 기사는 결국 항공사의 “소프트 자산”(상용 고객 프로그램)이 “하드 자산”(비행기, 노선)보다 더 가치가 있다는 것을 시사하지만, 이를 실제 사업으로 운영해야 한다는 점을 강조합니다. 중국 항공사들에게 부족한 것은 규모가 아니라 “신용”과 “사업 모델”에 대한 인식입니다.