Краткое содержание анализа
В этой новости рассматривается контрапродуктивный феномен: программы для часто летающих пассажиров североамериканских авиакомпаний (например, Aeroplan от Air Canada или MileagePlus от Delta Air Lines) стоят дороже самых компаний. Причина в том, что эти программы уже давно перестали быть просто инструментами маркетинга для предоставления бонусных миль; они превратились в источник дохода за счет продажи миль банкам. Банки используют эти мили, чтобы удерживать ценных клиентов, авиакомпании получают стабильный денежный поток и проценты с неиспользуемых средств, а пользователи чувствуют, что они получили выгоду – таким образом, все стороны выигрывают. Однако китайские авиакомпании не могут перенять этот подход. Объективно из-за низких комиссий за использование карт и распространения мобильных платежей сценарии оплаты с картами уступают; субъективно авиакомпании не рассматривают мили как форму кредитной валюты и не развивают соответствующие бизнес-модели. В статье предлагаются рекомендации для китайских авиакомпаний: признать мили как обязательства, найти новые способы их использования и перевести программы в самостоятельные бизнес-проекты.
I. Программы для часто летающих пассажиров в Северной Америке: «печатные машины», стоящие дороже самих авиакомпаний
Возможно, вы думаете, что самыми ценными активами авиакомпаний являются самолеты и маршруты, но на самом деле настоящими «скрытыми богатствами» являются программы для часто летающих пассажиров. Например, Air Canada продала 25% акций своей программы Aeroplan за 2,5 миллиарда канадских долларов, что составляет более 10 миллиардов в целом; оценка этой программы превышает рыночную стоимость самой компании (7 миллиардов долларов). В 2020 году United Airlines использовала свою программу для финансирования на сумму 6,8 миллиарда долларов; оценка этой программы в то время составляла более 21,9 миллиарда долларов – что в два раза превышает рыночную стоимость компании.
Почему так происходит? Потому что основной бизнес авиакомпаний изменился: они больше не предоставляют мили в обмен на лояльность пассажиров, а продают их банкам. Delta Air Lines ежегодно получает 7 миллиардов долларов от компании American Express; чтобы выплатить эти мили клиентам карт American Express, авиакомпания должна сначала купить их у них. Эти деньги представляют собой реальный доход, не зависящий от цен на топливо, эпидемий или войн – поэтому финансовый поток авиакомпаний стабильен.
II. «Магия миль», приносящая выгоду всем трём сторонам
Такая модель работает, потому что все участники считают, что получают выгоду:
- Пользователи (например, адвокат Майк): оформив карту совместно с Delta Air Lines и American Express, он накопил 150 000 миль за покупки на сумму 100 000 долларов и может обменять их на бизнес-класс;
- Банки (American Express): получают ежегодную плату в размере 650 долларов, комиссию за каждую покупку в размере 2000 долларов и проценты от кредитов; общая прибыль составляет около 3000 долларов, при этом затраты на покупку миль составляют всего 1500 долларов – что в два раза меньше, чем при выплате наличными; кроме того, банки удерживают клиентов (поскольку при смене карты накопленные мили аннулируются);
- Авиакомпании: получают деньги сразу после продажи миль; пользователи могут обменять их только через два-три года, в течение этого времени эти средства приносят проценты; кроме того, многие мили просто истекают или не накапливаются, что также приносит доход авиакомпаниям.
Ключевым фактором является эксклюзивное положение авиакомпаний: места в бизнес-классе остаются неиспользуемыми, их реальная стоимость невелика (например, 500 долларов), но цена составляет 8000 долларов – именно этот разницы в цене обеспечивает авиакомпании выгоду.
III. Почему китайские авиакомпании не могут перенять этот подход? Двойные препятствия
Китайские авиакомпании не могут создать такие прибыльные программы из-за двух основных проблем:
1. Неблагоприятные условия:
- Низкие комиссии за использование карт: в США торговцы платят 2% комиссии при оплате картами, что позволяет банкам покупать мили; в Китае комиссия составляет всего 0,45%, поэтому банки не получают достаточного дохода;
- Распространение мобильных платежей: китайцы чаще используют QR-коды для оплаты, что снижает потребность в использовании карт.
2. Несоответствующее управление:
- Низкий уровень доверия к системам кредитования: авиакомпании могут в любой момент изменить условия обмена миль на билеты, цены или сроки их действия; пользователи не воспринимают мили как форму кредитной валюты;
- Устаревшие бизнес-модели: программы для часто летающих пассажиров часто рассматриваются как отдельные подразделения маркетинговых отделов авиакомпаний; их эффективность не оценивается должным образом, а доходы и прибыль не отражаются в годовых отчетах, что затрудняет их оценку на рынке ценных бумаг.
IV. Пути преодоления препятствий
Чтобы китайские авиакомпании смогли создать прибыльные программы для часто летающих пассажиров, необходимо выполнить три шага:
1. Признать мили как обязательства и начать их серьёзно использовать: мили представляют собой долг перед пользователями; необходимо установить стабильные правила обмена, обеспечить достаточное количество мест в бизнес-классе и создать условия, позволяющие пользователям активно накапливать мили (например, за 10 лет).
2. Найти новые способы использования миль: следует воспользоваться развитыми офлайн-сервисами Китая (еда, жильё, транспорт, туризм и рекреация) для накопления миль; также важно подчеркнуть эксклюзивные преимущества авиакомпаний (например, возможность обмена миль на билеты в международный бизнес-класс).
3. Перевести программы в самостоятельные бизнес-проекты: необходимо выделить специальные команды для управления этими программами и включить их доходы и прибыль в годовые отчёты авиакомпаний.
Североамериканским авиакомпаниям потребовалось более 20 лет, чтобы добиться такой оценки их программ; китайским авиакомпаниям сначала нужно признать, что эти программы – это не просто инструменты маркетинга, а реальные источники дохода.
В общем, статья показывает, что «мягкие активы» авиакомпаний (например, программы для часто летающих пассажиров) могут быть более ценными, чем их «твёрдые активы» (самолеты и маршруты), но для этого необходимо рассматривать эти программы как реальные бизнес-проекты. Китайским авиакомпаниям не хватает не только масштабов, но и понимания важности кредитных систем и бизнес-моделей.