**Titre français :** Le restaurant “Long Cun Guan” témoigne de la réalité : des hommes d’affaires chinois au cœur de la guerre, où le feu de la cuisine ne s’éteint jamais et les affaires continuent.

Résumé des points clés

La guerre entre les États-Unis et l’Iran a brisé la certitude que le Moyen-Orient représentait un “pays prometteur” pour les entreprises chinoises cherchant à s’expander à l’étranger, plongeant les entrepreneurs chinois du secteur de la restauration dans des difficultés telles que des ruptures de chaînes d’approvisionnement, des retraits d’investissements et des fluctuations de fréquentation. Cependant, la plupart ont choisi de rester, en s’impliquant profondément sur le marché local, en s’intégrant à la société et en établissant des relations de confiance à long terme, afin de trouver des opportunités de survie et de développement malgré les turbulences. Ils démontrent ainsi une résilience remarquable dans leur entreprise à l’étranger : ils ne sont plus simplement des “étrangers de passage”, mais des “opérateurs locaux” qui vibrent au rythme du terrain.

I. La guerre a crevé la bulle de certitude de l’expansion vers le Moyen-Orient

Pourquoi le Moyen-Orient attirait-il auparavant les entreprises chinoises ? Le “Vision 2030” saoudienne visait à se dépendre moins du pétrole et à développer des secteurs tels que la digitalisation, l’infrastructure et la consommation ; la stabilité politique et la forte demande en faisaient un refuge pour les entreprises chinoises (un élément de certitude rare dans le contexte des tensions sino-américaines). Mais avec le début de la guerre, tout a changé :

• Le transport est paralysé : le blocus du détroit d’Hormuz a provoqué l’immobilisation de conteneurs pendant neuf mois, augmentant les frais de transport de 4 fois (de 2000 à 8000 dollars), et la production de lait de coco a été interrompue pendant un an, obligeant les restaurants à se passer de certaines épices ;
• Les investissements s’envolent : tous les investisseurs locaux ont quitté le pays, forçant les entreprises à chercher des financements auprès de capitaux locaux ;
• Les gens partent : trois liaisons aériennes directes entre l’Arabie saoudite et la Chine ont été suspendues, et le nombre de Chinois qui quittent le pays a augmenté, entraînant des cessions de restaurants chinois ;
• La confiance s’effondre : même si les liaisons aériennes et les ports peuvent être rétablies, la confiance des consommateurs et des investisseurs doit être reconstruite progressivement – un processus plus difficile que la récupération de l’or.

II. La force de ceux qui restent : les clients ne sont pas des “compatriotes”, mais des “locaux”

Pourquoi osent-ils ne pas partir ? La raison principale réside dans le changement de leur clientèle : ils ne se concentrent plus seulement sur les Chinois, mais s’adressent également aux locaux :

• Le restaurant de thé au lait de coco WHOA TEA : 80 % de ses clients sont des femmes saoudiennes âgées de 13 à 35 ans ; ces dernières ne partiront pas à cause de la guerre, donc les ventes quotidiennes n’ont pas été affectées ;
• Le restaurant de barbecue du nord-est de la Chine : les clients locaux et chinois sont à parts égales ; bien que le nombre de clients chinois ait diminué pendant la guerre, les locaux continuent de consommer ;
• Le restaurant de cuisine Sichuanaise de Bagdad : bien que les pertes soient importantes en raison du manque de clients chinois, l’activité principale de l’entreprise (une aciérie) se concentre sur le marché local (le manque de secteur manufacturier en Irak offre de grandes opportunités commerciales).

Leur logique : les Chinois sont des “clientèles temporaires”, tandis que les locaux constituent la “racine” sur laquelle l’entreprise peut s’appuyer pour se stabiliser.

III. Les défis de l’implantation à l’étranger : il ne suffit pas de “copier-coller”

Pour rester, il faut surmonter les obstacles liés à la “localisation” :

• Les réglementations : les entrepôts saoudiens doivent être équipés de caméras connectées au gouvernement ; les produits doivent indiquer leurs calories et leurs allergènes ; des pénalités sont prévues en cas de non-respect des normes (un restaurant de thé au lait de coco a été sanctionné pour avoir embauché une caissière non saoudienne) ;
• Les goûts : les produits populaires en Chine, comme ceux de Luckin Coffee, ne sont pas appréciés en Arabie saoudite ; les restaurants doivent adapter leurs plats (par exemple, remplacer les abats par du bœuf dans les plats de type “pot-au-vin”) et la cuisine Sichuanaise doit être adaptée aux règles halal ;
• L’efficacité : ce qui prend un jour en Chine peut prendre un mois en Irak (l’aciérie n’a commencé à fonctionner qu’un an après le début des travaux) ;
• La confiance : la reconstruction de la confiance des consommateurs et des investisseurs est un processus lent et complexe.

IV. Aller au-delà du simple commerce : passer de “gagner de l’argent” à “s’intégrer”

Ils ne sont plus simplement là pour faire des affaires, mais sont devenus une partie intégrante de la vie locale :

• Le restaurant de thé au lait de coco organise des ateliers sur le leadership féminin pour aider les femmes saoudiennes à se découvrir ; les clients utilisent leurs emballages comme supports pour créer des livres, et leur thé est utilisé lors des mariages ;
• Le restaurant de barbecue est devenu un lieu de rencontre pour les entrepreneurs étrangers : les clients habituels amènent des amis, créant progressivement un réseau de relations ;
• Le propriétaire du restaurant de cuisine Sichuanaise souligne que les locaux sont accueillants envers les Chinois : ils saluent les Chinois et ne refusent pas de petits pourboires, car la Chine ne les a jamais exploités et a même aidé à la reconstruction du pays.

Ces interactions ne relèvent pas seulement du marketing ; elles reflètent une véritable intégration dans la vie locale.

V. La réalité de l’expansion à l’étranger : il s’agit de “cultiver sur le long terme”, et non de “gagner rapidement puis partir”

Leur choix n’est pas basé sur un coup de chance, mais sur une approche à long terme :

• **Le restaurant de thé au lait de coco souhaite d’abord se consacrer aux pays du Golfe avant d’étendre son activité au marché arabe (500 millions de personnes) ;
• Le restaurant de barbecue cherche à renforcer ses réseaux sans se précipiter, en accumulant patiemment des clients et des relations ;
• Le propriétaire du restaurant de cuisine Sichuanaise souligne que les opportunités en Chine sont limitées, tandis que ses partenaires et sa chaîne d’approvisionnement ont été acquis au fil du temps ; tout retour en Chine serait inutile.

Leur consensus : les succès se construisent sur la durée ; une approche superficielle ne mènera qu’à l’échec.

Conclure : L’expansion à l’étranger n’est pas une “aventure”, mais une “coexistence”

L’histoire de ces entrepreneurs montre que s’implanter à l’étranger signifie devenir une partie intégrante d’un nouveau environnement, en acceptant ses avantages et en surmontant ses difficultés. La guerre est un test : ceux qui restent ne craignent pas les risques, mais croient que les choses peuvent s’améliorer, et sont prêts à contribuer à ce changement de leur propre manière. C’est la véritable essence de l’expansion internationale : il s’agit de se lier au destin d’un pays, non pas seulement de gagner rapidement de l’argent.