Wangwang und Oupai – haben diese beiden „Studienstreber“ ihre Prüfungen vermasselt?

Zusammenfassung der Kerninhalte

Zu Beginn des Jahres 2026 riefen sowohl der Marktführer in der Lebensmittelindustrie, Wangwang, als auch der Branchenriese in der Möbelbranche, Oupai, nach Entlassungen und Kostensenkungen. Die Geschäftszahlen enthüllten jedoch peinliche Fakten: Wangwang verzeichnete zwar einen Umsatzanstieg, aber einen Rückgang des Gewinns (Umsatz +3,8%, Nettogewinn -11,5%), während Oupai sowohl beim Umsatz als auch beim Gewinn rückläufig war (Umsatz -8,94%, Nettogewinn -23,18%). Das Problem liegt nicht in der Trägheit der Mitarbeiter, sondern in tiefgreifenden Verschwendungen im Organisationsdesign – redundante Hierarchien, Budgetinertienzen und fehlende Anreize. Einfache Entlassungen sind lediglich eine Form der „Organisationsverkleinerung“ (eine pauschale Maßnahme); was wirklich benötigt wird, ist eine „Organisationsverbesserung“ (zielgerichtete Reduzierung von Überflüssigkeiten und Aktivierung effektiver Mechanismen), um das Geld an diejenigen zu geben, die tatsächlich Wert schaffen.

Ausführliche Analyse

1. Warum werden Entlassungen durchgeführt – aber es wird nur noch schlechter? Das Geld „verliert“ sich an diesen Stellen

• Wangwang: Obwohl Wangwang von Entlassungen spricht, expandiert das Unternehmen tatsächlich weiter

Im Geschäftsjahr 2025 erreichte Wangwang einen Umsatzrekord, doch die Wachstumsraten der Vertriebs- und Verwaltungskosten lagen weit über dem Umsatz (Vertrieb +16,9%, Verwaltung +11,4%). Zudem stieg die Anzahl der Mitarbeiter um 1034, und die Gesamtpersonalkosten erhöhten sich um 8,9%. Es ist, als würde man auf der einen Seite von Abnehmung sprechen und auf der anderen Seite heimlich Snacks essen – Entlassungen sind nur ein Slogan, während das Geld in überflüssige Abteilungen investiert wird (die nach Produkten eingeteilt sind, was zu mehr Bürokratie und Kosten führt).

• Oupai: Tatsächliche Entlassungen, aber keine Lösung des Problems

Oupai entließ insgesamt 6164 Mitarbeiter in zwei Jahren; die Kosten und Ausgaben sanken zwar, doch der Gewinn nahm weiter ab. Der Grund liegt darin, dass Einnahmen als Kosten betrachtet werden und Kosten ebenfalls als Ausgaben geführt werden: Um den Umsatz zu steigern, wurden mehr Mittel ausgegeben (z. B. für Werbeaktionen), die anschließend in unklare „gemeinsame Kosten“ umgewandelt wurden (z. B. ungenaue Angaben zu Verwaltungskosten). Es ist, als würde man verzweifelt Geld sparen, ohne festzustellen, dass das Wasser im Haus leckt – die Entlassungen sind nutzlos, da die Fehler in den Mechanismen nicht behoben wurden.

2. Die Schuld für die Verschwendung liegt nicht bei den Mitarbeitern, sondern beim Organisationsdesign

Wenn Unternehmen Verluste machen, geben sie den Mitarbeitern die Schuld – doch das Problem liegt in der strukturellen Natur des Hierarchiesystems:

• Viele Mitarbeiter im Mittel- und Backend-Bereich arbeiten nicht direkt mit Kunden zusammen und fühlen sich daher weniger unter Druck. Ihre optimale Strategie besteht darin, mehr Ressourcen zu fordern und große Projekte voranzutreiben; mit Ressourcen erhalten sie Macht – ob sie diese effektiv nutzen, ist ihnen egal.
• Budgetinertienzen: Häufig wird ein „Wachstumsbudget“ verwendet (heute 1 Million ausgeben, nächstes Jahr 10 % mehr), anstatt ein „Nullbasisbudget“ (jede Ausgabe erneut zu überprüfen); solche Budgetansätze gefährden bestehende Interessen (z. B. Kürzungen von Mitteln für bestimmte Abteilungen).
• Verwaltungskosten sind ein „Schwarzes Loch“: Ihre Zusammensetzung ist komplex und ihre Wirksamkeit schwer zu messen (z. B. Büroausstattung, Teambuilding-Maßnahmen); man weiß nicht, ob das Geld tatsächlich genutzt wird. Es ist, als würde man ohne Gang fahren – der Motor läuft zwar, aber das Auto bewegt sich nicht.

3. Sind Entlassungen eine „Verkleinerung“ oder eine „Verbesserung“ der Organisation? Vermeiden Sie die entscheidenden Bereiche

Viele Unternehmen führen pauschale Entlassungen durch (Organisationsverkleinerung), z. B. basierend auf Abteilungszielen. Dadurch werden jedoch die Mitarbeiter an vorderster Front entlassen, während diejenigen im Mittel- und Backend-Bereich bleiben – das Ergebnis ist oft eine noch ineffektivere Organisation. Eine echte „Organisationsverbesserung“ bedeutet:

• Zielgerichtete Reduzierung von Überflüssigkeiten: Entfernen von Positionen, die keinen Wert schaffen (z. B. überflüssige Aufsichtspersonen, wiederholte Prozesse).
• Drei Indikatoren für unnötige Strukturen:
• Flachheit der Hierarchie: Ein Flachheitsindex unter 1 deutet auf zu viele Managementpositionen hin (z. B. viele „Manager“ und „Direktoren“, die keine wirkliche Arbeit leisten).
• Anteil der produktiven Mitarbeiter: Weniger als 30 % der Mitarbeiter arbeiten direkt mit Kunden zusammen – das bedeutet, dass 7 von 10 Personen nur im Hintergrund tätig sind.

Überflüssige Strukturen: Mehr als 30 % der Organisation besteht aus Personen, die keinen direkten Beitrag zum Wert schaffen. Oupai behauptet, „ohne Wert gibt es keine Positionen“ – doch wenn Entlassungen nur nach vorgegebenen Zielen erfolgen, handelt es sich um eine Verkleinerung, nicht um eine Verbesserung.

4. Fehlende Anreize: Egal, wie viel man arbeitet – der Lohn bleibt gleich; warum sollte man sich dann anstrengen?

Laut Daten von Mu Sheng Consulting liegt der „wahre Anreizindex“ in chinesischen Unternehmen bei nur 5,01% – von 100 möglichen Punkten verändert sich der Lohn tatsächlich nur um 5,4 Punkte. Das bedeutet: Wer hart arbeitet, erhält 70 % des Lohns, wer faul ist, nur 60 %. In solchen Situationen ist es für die Mitarbeiter am besten, sich zurückzulehnen, die Führung zu unterstützen und Gruppen zu bilden – anstatt effektiv zu arbeiten. Dadurch wird die Organisation bürokratischer. Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen bleiben nur leere Versprechen, da niemand für etwas „nutzloses“ hart arbeiten möchte.

5. Die richtige Vorgehensweise: Das Geld an diejenigen geben, die Wert schaffen

Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen erfordern nicht nur Entlassungen, sondern auch eine Reduzierung von Verschwendungen und eine Steigerung der Investitionen in effektive Bereiche:

• Was sparen? Überflüssige Kosten im Mittel- und Backend-Bereich (z. B. unnötige Meetings, nutzlose Teambuilding-Maßnahmen).
• In was investieren? In diejenigen, die tatsächlich Wert schaffen (z. B. Vertriebsmitarbeiter, Forschungs- und Entwicklungsmitarbeiter).

Dafür muss das Organisationsdesign überarbeitet werden: Die Hierarchien sollten flacher gestaltet werden, damit Mitarbeiter im Mittel- und Backend-Bereich direkt mit Kunden interagieren können; „Nullbasisbudgets“ sollten eingesetzt werden, um unnötige Ausgaben zu reduzieren; Anreize sollten mit der Leistung verknüpft werden (z. B. mehr Lohn für gute Leistungen, weniger für schlechte).

Fazit

Das Problem von Wangwang und Oupai liegt nicht darin, „wer gehen soll“, sondern in den Mechanismen, innerhalb derer die verbleibenden Mitarbeiter arbeiten. Einfache Entlassungen sind nur Selbsttröstung; nur durch die Aktivierung der Organisation und die Unterstützung derjenigen, die Wert schaffen, kann man wirklichen Schutz vor Risiken erreichen.