Resumen del contenido principal
Al comenzar el año 2026, líderes de la industria alimentaria como Wangwang y del sector de muebles como Oupai anunciaron medidas de despidos y reducción de costos. Sin embargo, sus informes financieros revelaron datos incómodos: mientras que los ingresos de Wangwang aumentaron, las ganancias disminuyeron (aumento del 3.8% en ingresos y disminución del 11.5% en beneficios netos), tanto los ingresos como las ganancias de Oupai descendieron (disminución del 8.94% en ingresos y del 23.18% en beneficios netos). El problema no radica en la pereza de los empleados, sino en desperdicios profundos en el diseño organizativo, como estructuras piramidales redundantes, inercias presupuestarias y sistemas de incentivos ineficaces. Los simples despidos son solo una forma de compresión organizativa (un enfoque generalista), mientras que lo que realmente se necesita es una refinación organizativa (eliminación selectiva de redundancias y activación de mecanismos) para dirigir los recursos hacia aquellos que realmente generan valor.
Análisis detallado
1. ¿Por qué más despidos significan mayores pérdidas? El dinero se “escapa” por estos motivos:
- Wangwang: Aunque habla de reducir personal, en realidad está expandiendo sus operaciones.
En el ejercicio fiscal 2025, los ingresos de Wangwang alcanzaron un récord, pero los costos de distribución y administración aumentaron significativamente (aumento del 16.9% y del 11.4%, respectivamente), y el número de empleados también aumentó en 1034 personas, con un incremento total de salarios del 8.9%. Es como decir que se está “adelgazando” mientras se comen bocadillos en secreto: los despidos son solo un eslogan, mientras el dinero se destina a departamentos redundantes (organizados por productos, lo que aumenta la burocracia y los costos).
- Oupai: Realiza despidos, pero no resuelve el problema fundamental.
Oupai ha reducido su personal en 6164 personas en dos años, y aunque los costos y gastos han disminuido, las ganancias siguen bajando. El motivo es que los ingresos se están convirtiendo en costos (por ejemplo, gastando más en promociones), y estos costos se transforman en gastos generales poco claros (como gastos de administración de uso incierto). Es como cortar la hierba con todas tus fuerzas, pero no darte cuenta de que hay una fuga de agua en la casa: reducir el personal no es suficiente si no se solucionan los problemas estructurales.
2. No culpes a los empleados del desperdicio; el diseño organizativo es el verdadero culpable
Los jefes suelen culpar a los empleados de ser perezosos cuando las cosas van mal, pero en realidad el problema radica en la estructura piramidal inherentemente derrochadora:
- Hay demasiado personal en áreas internas que no interactúan directamente con los clientes, por lo que no sienten presión. Su estrategia óptima es solicitar recursos y contar historias grandiosas; con recursos, obtienen poder, pero si realmente generan valor o no, eso ya no importa.
- Inercias presupuestarias: Se utiliza un presupuesto incremental (gastar 1 millón este año y aumentarlo un 10% el próximo), en lugar de un presupuesto base cero (reevaluar cada gasto). Esto afecta los intereses establecidos (por ejemplo, si se reducen los fondos de un departamento).
- Gastos de administración son un “agujero negro”: Son complejos y difíciles de medir; por ejemplo, el costo de renovar oficinas o organizar eventos de equipo. Es como conducir sin cambiar de marcha: el motor gira en vacío, generando ruido sin avanzar.
3. ¿Los despidos son una forma de “compresión” o de “refinación”? No despidas a los elementos clave de la organización
Muchas empresas adoptan un enfoque generalista para reducir personal (compresión organizativa), como asignar objetivos por departamento, pero lo que se elimina son las personas que generan valor (los empleados que trabajan en primera línea), mientras que los que quedan son aquellos que no contribuyen efectivamente. La verdadera refinación organizativa implica:
- Eliminación selectiva de redundancias: eliminar puestos que no aportan valor (como supervisores innecesarios o procesos repetitivos).
- Tres indicadores para detectar ineficiencias:
- Índice de horizontalización: si es inferior a 1, significa que hay demasiados puestos administrativos sin función real.
- Proporción de personal de primera línea: si menos del 30% de los empleados interactúa directamente con los clientes, significa que la mayoría no está trabajando activamente.
Proporción de personal innecesario: si más del 30% de los empleados no participa en la creación de valor, significa que hay demasiados recursos desperdiciados.
4. Los incentivos son ineficaces: ¿para qué esforzarse si el resultado es similar independientemente del esfuerzo?
Según datos de穆胜 Consulting, el “índice real de motivación” en las empresas chinas es solo del 5.01%, lo que significa que solo un 5.4% de los cambios en el rendimiento son reales. En otras palabras, si trabajas duro, obtienes alrededor del 70% de los beneficios; si te limitas a cumplir con tus obligaciones, obtienes alrededor del 60%. En estas condiciones, lo mejor para los empleados es ser pasivos, apoyar a los jefes o formar grupos de intereses comunes, en lugar de trabajar duro. Esto lleva a una organización burocrática.
- Los incentivos no son motivadores: nadie se esfuerza al máximo si el resultado es similar.
5. La solución correcta: dirigir los recursos hacia aquellos que generan valor
Reducir costos y aumentar la eficiencia no significa simplemente cortar gastos, sino eliminar lo innecesario y invertir en lo que importa:
- ¿Qué ahorrar? Los costos redundantes de áreas internas (reuniones innecesarias, eventos de equipo ineficaces).
- ¿En qué invertir? En personas que realmente generan valor (vendedores en primera línea, equipos de I+D clave).
Para lograr esto, es necesario reestructurar la organización: transformar las estructuras piramidales en formas más ágiles, permitir que el personal interno interactúe directamente con los clientes, utilizar presupuestos base cero para eliminar gastos innecesarios y vincular los incentivos con el rendimiento (por ejemplo, pagar más a quienes trabajan mucho y menos a quienes no).
Es como reparar las tuberías que pierden agua en casa y usar el dinero ahorrado para apoyar a aquellos que realmente se esfuerzan.
Conclusión
El problema de Wangwang y Oupai no es quién debe irse, sino en qué tipo de entorno trabajan los empleados que quedan. Los simples despidos son solo un consuelo temporal; solo activando la organización y dirigiendo los recursos hacia aquellos que generan valor se pueden enfrentar realmente los retos.
(Nota: La mención del foro de 2026 en el texto original es publicitaria, por lo que no se incluye en esta traducción.)