Wangwang et Oupai : deux étudiants brillants qui ont échoué à leurs examens ?

Résumé des principaux points

Début 2026, les leaders du secteur alimentaire, Wangwang, et celui de l'ameublement, Oupai, ont tous deux annoncé des mesures de réduction des effectifs et de réduction des coûts. Cependant, leurs rapports financiers révèlent des réalités embarrassantes : les revenus de Wangwang ont augmenté mais ses bénéfices ont diminué (augmentation des revenus de 3,8 %, baisse des bénéfices nets de 11,5 %), tandis que ceux d'Oupai ont chuté à la fois en termes de revenus et de bénéfices (baisse des revenus de 8,94 %, baisse des bénéfices nets de 23,18 %). Le problème ne réside pas dans la paresse des employés, mais dans des inefficiences profondes liées à la structure de l'organisation : une hiérarchie pyramidale superflue, une inertie budgétaire et un système de motivation inopérant. Les simples licenciements ne font que représenter une « compression » de l'organisation (une approche globale et uniforme). Ce qui est vraiment nécessaire, c'est une « purification » de l'organisation (suppression ciblée des redondances et activation des mécanismes), afin de diriger les ressources vers ceux qui créent réellement de la valeur.

Analyse détaillée

1. Pourquoi plus de pertes malgré les licenciements ? L'argent s'échappe là…

• Wangwang : Bien qu'ils annoncent des suppressions d'emplois, ils augmentent en réalité le nombre de postes

Au cours de l'exercice 2025, les revenus de Wangwang ont atteint un nouveau record, mais la croissance des dépenses de distribution et administratives a été plusieurs fois supérieure à celle des revenus (augmentation de 16,9 % pour la distribution et de 11,4 % pour les dépenses administratives). De plus, le nombre d'employés a augmenté de 1034, entraînant une hausse des salaires globaux de 8,9 %. C'est comme si, tout en annonçant une réduction des dépenses, on continuait secrètement à consommer… Les licenciements ne sont qu'un slogan ; l'argent est en fait utilisé pour financer des départements redondants (organisés par produit), ce qui augmente la bureaucratie et les coûts.

• Oupai : Des licenciements réels, mais sans solution fondamentale

Oupai a supprimé 6164 postes au cours des deux dernières années, ce qui a entraîné une baisse des coûts et des dépenses. Cependant, les bénéfices ont tout de même diminué. La raison en est la transformation des revenus en coûts et des coûts en dépenses : pour augmenter les ventes, l'entreprise a engagé plus de ressources (par exemple, des promotions), qui se sont ensuite transformées en dépenses indistinctes (comme des frais de gestion dont on ne connaît pas l'utilité). C'est comme couper les herbes avec acharnement sans se rendre compte que les canalisations fuient… La réduction du personnel n'a pas résolu le problème, car les failles dans les systèmes n'ont pas été corrigées.

2. Ne blâmez pas les employés pour les gaspillages : la structure de l'organisation en est la cause principale

Lorsque les dirigeants subissent des pertes, ils accusent souvent les employés de ne pas travailler suffisamment. Mais le problème réside dans la nature même de la structure pyramidale de l'organisation :

• Un grand nombre d'employés travaillent en arrière-plan et n'ont pas de contact direct avec les clients ; leur stratégie optimale est d'exiger des ressources importantes et de raconter de grandes histoires (c'est-à-dire de gagner en pouvoir). Quant à la production de valeur, cela dépend du hasard.
• Inertie budgétaire : on utilise souvent des budgets basés sur une augmentation progressive (par exemple, 1 million cette année, plus 10 % l'année prochaine), plutôt que des budgets révisés en fonction des besoins réels (ce qui pourrait remettre en question certains départements).
• Les frais de gestion sont un véritable gouffre : leur composition est complexe et il est difficile d'évaluer leur efficacité (comme les dépenses de décoration des bureaux ou les activités de team-building). C'est comme conduire une voiture sans embrayer : le moteur tourne inutilement, créant du bruit sans avancer.

3. Les licenciements sont-ils une compression ou une purification de l'organisation ? Ne touchez pas aux éléments essentiels

De nombreuses entreprises procèdent à des réductions d'effectifs de manière uniforme (compression de l'organisation), comme en fonction des objectifs fixés par département. Le résultat est que ce sont souvent les employés qui vendent directement aux clients qui sont licenciés, tandis que ceux qui travaillent en arrière-plan restent en place, rendant l'organisation encore plus inefficace. La véritable purification de l'organisation consiste à :

• Supprimer les postes inutiles en fonction de la logique commerciale (par exemple, les superviseurs superflus ou les processus redondants).
• Évaluer l'efficacité de l'organisation à travers trois indicateurs :
• Le taux de déflaturation : un indice inférieur à 1 indique une surabondance de postes de gestion (beaucoup de « managers » et de « directeurs » sans activité réelle).
• La proportion d'employés en contact direct avec les clients : si moins de 30 % des employés sont concernés, cela signifie que la plupart ne font rien.
• Le taux de redondance dans l'organisation : si plus de 30 % des personnes ne contribuent pas à la valeur créée par l'entreprise, c'est un signe d'inefficacité.

4. La motivation est inopérante : peu importe le travail fourni, les récompenses sont similaires

Selon穆胜 Consulting, l'« indice de motivation réelle » dans les entreprises chinoises n'est que de 5,01 %. Cela signifie qu'à partir d'une note maximale de 100, seulement 5,4 points correspondent à des changements concrets dans la performance des employés. En d'autres termes, même si vous travaillez dur pour obtenir 70 points, ceux qui ne font rien en obtiennent environ 60. Dans ces conditions, le meilleur choix pour les employés est de ne pas se donner de mal, de soutenir les dirigeants ou de former des cliques, plutôt que de travailler efficacement. Les meilleurs employés finissent par se laisser aller, rendant l'organisation encore plus bureaucratique. La réduction des coûts et l'amélioration de l'efficacité ne sont plus qu'un slogan, car personne n'est motivé à travailler dur pour quelque chose qui ne rapporte rien.

5. La bonne approche : diriger les ressources vers ceux qui créent de la valeur

Réduire les coûts et améliorer l'efficacité ne consiste pas simplement à couper sans réfléchir, mais à éliminer les gaspillages et à investir dans ce qui est vraiment utile :

• Quoi économiser ? Les dépenses inutiles de l'arrière-plan (comme les réunions superflues ou les activités de team-building inutiles).
• Dans quoi investir ? Dans ceux qui créent réellement de la valeur (comme les vendeurs ou les chercheurs et développeurs). Pour cela, il faut restructurer l'organisation : transformer la hiérarchie pyramidale en une structure plus fluide, permettre aux employés de l'arrière-plan de communiquer directement avec les clients, utiliser des budgets révisés pour éliminer les dépenses inefficaces, et lier les systèmes de motivation aux performances (par exemple, des récompenses plus importantes pour ceux qui travaillent beaucoup).

En conclusion

Les problèmes de Wangwang et d'Oupai ne résident pas dans le fait de savoir qui doit partir, mais dans le type de système au sein duquel les employés restants doivent travailler. Les simples licenciements ne sont qu'une forme de self-encouragement. Seule une organisation activée et orientée vers la création de valeur peut vraiment résister aux risques.

(Note : Le forum mentionné dans l'original est publicitaire ; il n'a pas été inclus dans la traduction.)