핵심 내용 요약
2026년 초, 식품 업계의 선두주자인 왕왕(Wangwang)과 가정용품 업계의 거물인 오파이(Oupai)는 모두 “인원 감축을 통한 비용 절감”을 내세웠지만, 재무 보고서를 통해 난처한 현실이 드러났습니다. 왕왕의 매출은 증가했지만 이익은 감소했으며(매출 3.8% 증가, 순이익 11.5% 감소), 오파이는 매출과 이익 모두 하락했습니다(매출 8.94% 감소, 순이익 23.18% 감소). 문제는 직원들의 게으름이 아니라 조직 구조의 깊은 수준에서의 낭비에 있습니다. 즉, 피라미드형 조직 구조의 중복성, 예산의 관성, 인센티브 체계의 실패 등입니다. 단순한 인원 감축은 “조직 축소”에 불과하며, 진정으로 필요한 것은 “조직의 정제”(목표에 맞는 불필요한 요소 제거 및 활성화 메커니즘 도입)입니다. 낭비되는 자원을 실제로 가치를 창출하는 사람들에게 재분배해야 합니다.
상세 분석
1. 인원 감축을 외치지만 오히려 손실이 늘어나는 이유? 돈은 여기서 새고 있습니다
- 왕왕: 말로는 인원 감축을 하지만 실제로는 조직 확대 중
2025년 재무 연도에 왕왕의 매출은 사상 최고를 기록했지만, 유통 및 행정 비용의 증가율이 매출 증가율을 훨씬 초과했습니다(유통비 16.9% 증가, 행정비 11.4% 증가). 직원 수도 1,034명 늘었으며, 총 급여도 8.9% 상승했습니다. 마치 “다이어트”를 외치면서 몰래 간식을 먹는 것과 같습니다. 인원 감축은 단지 구호에 불과하며, 돈은 중복된 부서들(제품별로 조직화되어 있어 관료주의와 비용 증가를 초래했습니다.)에 사용되었습니다.
- 오파이: 실제로 인원을 감축했지만 근본적인 문제는 해결되지 않았습니다
오파이는 2년 동안 6,164명의 직원을 감축하여 비용과 지출을 줄였지만 이익은 여전히 감소했습니다. 그 이유는 “수입의 비용화”와 “비용의 지출화” 때문입니다. 매출을 늘리기 위해 더 많은 비용(예: 프로모션)을 지출했고, 이러한 비용들이 모호한 “공동 비용”(예: 용도가 불분명한 관리비)으로 전환되었습니다. 마치 수도관이 새고 있는데도 그 사실을 모르는 것과 같습니다. 인원 감축만으로는 문제가 해결되지 않았습니다.
2. 낭비의 원인은 직원이 아니라 조직 구조에 있습니다
경영자들은 손실이 나면 직원들을 탓하지만, 본질적인 문제는 피라미드형 조직 구조의 본질적인 낭비에 있습니다:
- 중간 및 후반부 직원이 많아 고객과 직접 접촉하지 않으므로 스트레스가 적습니다. 그들의 최선의 전략은 “많은 자원을 요구하고 큰 이야기를 만드는 것”입니다. 자원이 있으면 권력도 생깁니다. 하지만 실제로 가치를 창출하는지는 중요하지 않습니다.
- 예산의 관성: “증량 예산”(올해 100만 원을 사용하고 내년에 10% 더 사용)을 사용하는 경우가 많으며, “제로베이스 예산”(각 비용의 필요성을 다시 평가하는 것)은 거의 사용되지 않습니다. 제로베이스 예산은 기존 이익에 영향을 미칠 수 있기 때문입니다(예: 특정 부서의 예산 삭감).
- 관리 비용은 “블랙홀”과 같습니다. 구성이 복잡하고 효과를 측정하기 어렵습니다(예: 사무실 리모델링, 단체 활동 비용 등). 돈을 사용하지만 그 효과가 불분명합니다. 마치 기어를 넣지 않고 가속페달을 밟아도 엔진만 돌아갈 뿐 차가 움직이지 않는 것과 같습니다. 중간 및 후반부 직원들은 이러한 상황을 선호하지만 가치를 창출하지 못합니다.
3. 인원 감축은 “축소”인가, “정제”인가? 핵심적인 부분을 건드려야 합니다
많은 기업이 일률적으로 인원을 감축합니다(조직 축소). 예를 들어, 부서별로 인원 감축 목표를 할당하는 경우, 실제로는 매출을 올리는 전선 직원들이 감축되고 중간 및 후반부의 비생산적인 직원들만 남아 결국 더 비효율적이 됩니다. 진정한 “조직 정제”는 다음과 같습니다:
- 목표에 맞는 불필요한 요소 제거: 비즈니스 논리에 따라 가치를 창출하지 않는 직무(예: 불필요한 감독자, 중복된 프로세스)를 삭제합니다.
- 3가지 지표로 비효율성을 파악:
- 평탄화 지수: 1 미만이면 관리직이 과도하게 설치되어 있음(예: “매니저”, “디렉터”가 많지만 실제로 일하지 않음);
- 전투 직원 비율: 고객과 직접 접촉하는 인원이 30% 미만이면 10명 중 7명은 뒤에서 시간을 보내고 있습니다;
- 조직의 낭비율: 가치 사슬 외부의 인원이 30%를 초과하면 “초과 지방”입니다.
오파이는 “가치가 없으면 그 직무도 필요 없다”고 주장하지만, 단순히 인원 감축 목표를 할당하는 것은 “축소”에 불과하며 “정제”가 아닙니다.
4. 인센티브 체계의 실패: 많이 일해도 적게 일어도 수입이 비슷하면, 누가 열심히 할까요?
무성 컨설팅(Mu Sheng Consulting)의 데이터에 따르면 중국 기업의 “인센티브 실제 지수”는 5.01%에 불과합니다. 즉, 100점 만점 중 실제로 변동하는 것은 5.4점에 불과합니다. 이는 열심히 일해도 70점을 받고, 게으르게 지내도 60점을 받으며, 수입에 큰 차이가 없다는 것입니다.
이러한 상황에서 직원들의 최선의 선택은 “시간을 보내거나 리더를 칭찬하거나 파벌을 형성하는 것”입니다. 열심히 일하는 사람들도 게으르게 되고, 조직은 관료주의적으로 변합니다. 비용 절감과 효율성 향상은 단지 구호에 불과합니다. 왜냐하면 아무도 “이익이 없는” 일을 위해 열심히 하고 싶어하지 않기 때문입니다.
5. 올바른 방법: 낭비되는 돈을 가치를 창출하는 사람들에게 재분배하세요
비용 절감과 효율성 향상은 단순한 “잘라내기”가 아니라 낭비를 줄이고 투자를 늘리는 것입니다:
- 무엇을 줄일까요? 중간 및 후반부의 불필요한 비용(예: 불필요한 회의, 효과 없는 단체 활동)을 줄여야 합니다;
- 무엇에 투자할까요? 실제로 가치를 창출하는 사람들(예: 전선 판매원, 연구 개발 인력)에게 투자해야 합니다.
이를 위해서는 조직을 재설계해야 합니다. 예를 들어, 피라미드형 구조를 평탄화하고 중간 및 후반부 직원들이 고객과 직접 연결되도록 해야 합니다. “제로베이스 예산”을 사용하여 불필요한 지출을 줄이고, 인센티브와 성과를 연동시켜야 합니다(예: 열심히 일하면 20%, 게으르게 일하면 50%만 받음).
마치 집의 물이 새는 수도관을 고치고 절약된 비용을 열심히 일하는 사람들에게 주는 것과 같습니다. 그렇게 해야 모두가 노력하게 됩니다.
결론
왕왕과 오파이의 문제는 “누가 나가야 하는가”가 아니라 “남은 사람들이 어떤 메커니즘 안에서 일할 것인가”입니다. 단순한 인원 감축은 자기 위로에 불과합니다. 조직을 활성화하고 돈을 가치를 창출하는 사람들에게 재분배해야만 진정으로 위험을 막을 수 있습니다.
(참고: 원문에서 언급된 2026 포럼은 광고이므로 생략되었습니다.)