Краткое содержание анализа
За последние три года индустрия мгновенной розницы развивалась стремительно (с 650 миллиардов в 2023 году до ожидаемых триллиона к 2026 году), привлекая большое количество участников. Однако под этим внешним процветанием скрывается «раздробленный энтузиазм»: многие вступают в игру, но лишь немногие добиваются прибыли; количество магазинов растет быстро, но объем продаж не соответствует этому темпу; франчайзинговая модель причиняет много проблем франчайзи, а традиционная розница сталкивается с серьезными трудностями при переходе на новые форматы. В будущем конкуренция в этой отрасли будет определяться не количеством открытых магазинов, а такими ключевыми показателями, как плотность магазинов в городе, модель прибыльности отдельных складов и сосредоточение на определенных категориях товаров.
Подробный анализ
1. Индустрия, которая кажется оживленной, на самом деле является «ипподромом» для крупных игроков
Участников мгновенной розницы много, но на самом деле они делятся на три группы, и за всем этим стоят несколько гигантов:
- Платформенные компании (получающие арендную плату): Meituan Flash Purchase, Taobao Flash Purchase, каждая из которых объединяет более 50 тысяч складов. Они не занимаются закупками товаров и не имеют собственных запасов, а лишь обеспечивают возможность проведения сделок, зарабатывая на трафике и комиссиях за доставку.
- Компании, владеющие собственными складами (дочерние предприятия крупных корпораций): Dingdong Maicai (принадлежащее Meituan), Meituan Xiaoxiang, Pupu, Hema и другие. Эти компании вкладывают значительные средства в развитие своих складов, занимаются закупками и управлением запасами, обеспечивая высокую эффективность продаж.
- Третьи стороны, предоставляющие услуги по франчайзингу складов: Huiyixuan (более 4000 магазинов), Xiaochai Gou (750 магазинов) и другие. Они быстро расширяют сеть за счет франчайзинга, но за этим стоят определенные системы управления (например, Huiyixuan или Kuaidada).
В общем, на самом деле все эти бренды контролируются крупными игроками, и для мелких компаний сложно пробиться на рынок.
2. Количество магазинов ≠ объем продаж; не обманывайтесь цифрами
Многие считают, что чем больше магазинов, тем больше прибыли, но в мгновенной рознице все сложнее:
- Количество магазинов: Наиболее быстро растет количество легкосодержащихся складов третьих сторон (Huiyixuan — более 4000 магазинов), а общее число складов, объединенных платформами, превышает 100 тысяч; количество собственных складов крупных компаний составляет около 2700.
- Объем продаж: Ситуация обратная: более 60% всего объема продаж приходится на платформы, около 30% — на собственные склады крупных компаний, а третьи стороны вносят менее 10% общего объема продаж.
Причина проста: собственные склады позволяют компаниям эффективнее управлять продажами; франчайзинговые склады часто являются лишь формальностями, и их производительность невысока. Поэтому для оценки состояния индустрии важно смотреть не на количество магазинов, а на фактический объем продаж.
3. Франчайзинговые склады? Будьте осторожны — вы можете стать «покупателями проблем**
Франчайзинг упрощает открытие магазинов, но все риски перекладываются на франчайзи:
- Сбор арендной платы: Бренды взимают арендную плату, залог и комиссии за использование системы; эти средства уходят им независимо от того, сможете ли франчайзи сохранить магазин или нет.
- Цены на товары: Франчайзи вынуждены покупать товары у бренда; формально это предоставление льгот при закупках, но на самом деле бренд заранее зарабатывает на разнице в ценах.
- Обман с образцовыми магазинами: При привлечении инвесторов показываются успешные примеры, но после открытия собственного магазина влияние местоположения и конкуренции может разрушить всю модель бизнеса.
- Трудности с выходом из франчайзингового контракта: Контракты предоставляются в пользу бренда, залог трудно вернуть, запасы остаются у компании-франчайзера, и для выхода из сделки требуются значительные усилия.
Типичный пример — супермаркет Jimu: в 2024 году у него было более 500 магазинов, но в 2025 году из-за проблем с финансированием он закрылся. Даже поставщики пострадали от этого; Ассоциация супермаркетов Пекина призывает платформы не задерживать платежи и не заниматься злоумышленным давлением на цены, что свидетельствует о дисбалансе во всей франчайзинговой системе.
4. Переход традиционной розницы в мгновенную розницу не так прост, как смена вывески
Традиционные супермаркеты (например, Yonghui, Jiajiayue) пытаются перейти на новые форматы, но обнаруживают, что это совершенно разные подходы:
- Разные потребности клиентов: традиционная розница предполагает плановые покупки (например, запасы на неделю), в то время как мгновенная розница обслуживает потребности клиентов в любое время (например, заказ колы через полчаса). Традиционные модели товарных ассортиментов и процессов не подходят для новых услуг.
- Логика привлечения трафика: традиционные магазины зависят от выбора местоположения (мест с большим потоком людей), в то время как мгновенная розница использует алгоритмы платформ (Meituan, Taobao) для распределения трафика; традиционные компании вынуждены передавать контроль над своими магазинами платформам в обмен на трафик, теряя при этом свой голос.
- Необходимость перестройки операционных систем: традиционные магазины опираются на широкий ассортимент и хороший клиентский опыт, в то время как мгновенная розница требует высокой плотности магазинов и быстрого оборота товаров; все аспекты управления (местоположение, отбор товаров, управление запасами) должны быть пересмотрены. Например, Yonghui начала использовать собственные склады в 2018 году, но лишь через 8 лет смогла открыть более 100 магазинов из-за неспособности традиционных моделей адаптироваться к новым требованиям.
5. Ключевые показатели для выживания в будущем
Эпоха быстрого расширения рынка прошла; теперь главное — это плотность магазинов, модель прибыльности отдельных складов и сосредоточение на определенных категориях товаров:
- Плотность магазинов: не важно, сколько городов охвачено сетью, а как плотно расположены магазины внутри одного города. Чем выше плотность, тем ниже затраты на доставку и лучше обеспечивается своевременность услуг (например, доставка за 30 минут); компании, раскидывающиеся по всей стране, будут выбыть из конкуренции.
- Модель прибыльности складов: раньше капитал ориентировался на количество открытых магазинов, теперь важно, может ли каждый склад самостоятельно приносить прибыль. Крах компании Jimu связан с постоянными убытками; если модель бизнеса не становится эффективной, компания рано или поздно будет отвергнута капиталом.
- Сосредоточение на категориях товаров: продукты быстрого потребления и свежие продукты требуют высокой плотности магазинов для снижения затрат; универсальные товары, предназначенные для широкого ассортимента, нуждаются в большем объеме трафика. В последние годы компании стараются сосредоточиться на конкретных нишах.
Заключение
Индустрия мгновенной розницы еще не достигла устойчивого состояния, поскольку большинство участников так и не нашли эффективные модели бизнеса. Победители в этой сфере — это компании, которые контролируют платформы или обладают собственными складами; франчайзинговые модели могут быть успешными на короткий срок, но их выживание зависит от качества управления. Те, кто первым добьется стабильной прибыльности отдельных складов и здоровой цепочки поставок, окажутся на вершине успеха.