**Les boissons au thé s’exportent et entrent dans une “période d’Odysse”**

Résumé des points clés

La stratégie des marques chinoises de thé pour se développer à l’étranger a évolué d’une phase initiale d’essais et d’expérimentation vers une période plus calme, axée sur une approche plus minutieuse et durable. Au début, elles ont recouru à des modèles à faible investissement (tels que des licences ou des partenariats pour ouvrir rapidement des magasins), mais cela a révélé des problèmes majeurs en termes de contrôle et de conformité (comme le cas de茉莉 Milk White avec son partenaire new-yorkais). La conformité et la chaîne d’approvisionnement sont devenus des obstacles importants pour l’expansion internationale ; les exigences de certification variées selon les pays et les difficultés à adapter les ingrédients rendent la tâche difficile pour les petites et moyennes entreprises. Le marché du Sud-Est asiatique, autrefois considéré comme un territoire peu exploré, est désormais très concurrentiel, avec l’émergence de marques locales qui réduisent l’espace des marques chinoises. Les grandes marques commencent à investir plus massivement (gestion directe des magasins, mise en place de chaînes d’approvisionnement, déploiement d’équipes sur place), adoptant une approche à long terme plutôt que des stratégies à court terme axées sur la rentabilité immédiate. Cette aventure internationale se transforme ainsi en une course de fond dont seul un petit nombre de joueurs peuvent supporter les coûts et les contraintes.

I. Les pièges du modèle “entrer dans le train avant d’acheter son billet”

De nombreuses marques, dans leur phase initiale à l’étranger, signent des contrats temporaires (par exemple des accords de services techniques) pour ouvrir rapidement des magasins, puis passent à des partenariats officiels plus formels lorsque leur activité prend de l’ampleur. Le cas de茉莉 Milk White a montré les risques de cette approche :

• Source des conflits : La marque n’a signé qu’un contrat de licence avec son partenaire new-yorkais, et lorsqu’elle a cherché à étendre ses activités aux États-Unis, elle a dû renforcer son contrôle sur les magasins et signer de nouveaux accords officiels, ce qui a mené à des désaccords juridiques.
• Raisons des erreurs : D’une part, elles craignaient de manquer la période propice à la concurrence ; d’autre part, elles manquaient d’expérience et pensaient que l’ouverture de magasins serait suffisante pour réussir. Cependant, ces contrats temporaires reportent les risques : si les marques n’ont pas enregistré leurs marques ou que leurs contrats ne sont pas conformes aux lois locales, elles perdent tout pouvoir de négociation en cas de litige et peuvent voir leurs investissements précédents (en juridique ou en audit) être gaspillés.

II. L’expansion à l’étranger n’est pas aussi simple qu’ouvrir un magasin : la conformité et la chaîne d’approvisionnement sont des obstacles majeurs

Les barrières à l’internationalisation ne se limitent pas à la vente de thé au-delà des frontières ; les problèmes principaux sont la conformité aux réglementations locales et la gestion de la chaîne d’approvisionnement :

• Conformité : Les fonds doivent être transférés légalement (par exemple, via un enregistrement ODI) ; les marques doivent enregistrer leurs marques dans les pays ciblés pour éviter qu’elles ne soient utilisées par d’autres entreprises ; les contrats doivent respecter la législation locale (par exemple, les partenariats aux États-Unis exigent des documents spécifiques).
• Chaîne d’approvisionnement : Les ingrédients du thé (thé, lait, autres additifs) doivent répondre à des normes différentes selon les pays : enregistrement des installations de production aux États-Unis, certification halal en Asie du Sud-Est, certification EAC en Asie centrale. Ces procédures sont coûteuses (des centaines de dollars par produit pour la certification EAC, et plusieurs dizaines de milliers de yuans pour l’ensemble des matériaux nécessaires dans un magasin). De plus, les petites entreprises peinent à obtenir ces certifications en raison de leurs faibles volumes d’achat.
• Comment les grandes marques surmontent-elles ces obstacles ? Des marques comme Sweet Lala, grâce à leur large réseau de magasins en Chine (8 000), peuvent convaincre leurs fournisseurs de coopérer ; Mxy Ice City prévoit d’ouvrir des usines au Brésil ; HiCha a créé des centres de stockage en Amérique du Nord et localise une partie de ses approvisionnements. Sans une large échelle, ces problèmes sont presque insurmontables.

III. Le Sud-Est asiatique devient un marché très concurrentiel : expansion limitée

Ce marché était autrefois considéré comme un terrain fertile pour les marques chinoises de thé, mais la concurrence y est maintenant féroce :

• Émergence de marques locales : Des marques telles que ChaPoyom en Thaïlande et Momoyo en Indonésie ont développé des réseaux de plus de 1 500 magasins, rapprochant leur taille de celle de Mxy Ice City (plus de 4 000 magasins dans la région). Ces marques connaissent mieux les goûts locaux et proposent des prix plus abordables.
• Conflits internes chez les marques chinoises : Mxy Ice City a réduit le nombre de ses magasins à l’étranger en 2025 (428 moins) ; Hushang Auntie avait prévu d’ouvrir 300 magasins en Asie du Sud-Est en 2025, mais n’en a ouvert que 45. Sweet Lala, bien qu’elle cherche à développer son réseau (1 000 magasins), se heurte à des différences culturelles importantes (par exemple, les marchés indonésien et laotien sont plus matures). Dans un contexte de concurrence homogène, il s’agit plutôt de prendre des parts sur le marché existant que d’en créer de nouveaux.

IV. De l’approche à faible investissement à une approche plus axée sur les ressources humaines et matérielles

La stratégie à faible investissement ne fonctionne plus ; les grandes marques se tournent vers des investissements plus importants :

• Renforcement du contrôle : Des marques comme Overlord Tea姬 ont passé de la gestion indirecte à une gestion directe dans tous les marchés asiatiques, sauf en Malaisie. Mxy Ice City a augmenté son équipe d’exploitation en Asie centrale pour mieux gérer ses approvisionnements et son fonctionnement.
• Investissements massifs : HiCha construit des réseaux de stockage en Amérique du Nord et a investi des millions de dollars dans un magasin sur Times Square à New York ; Mxy Ice City prévoit d’ouvrir une usine au Brésil.
• Coûts à long terme : Il faut non seulement financer la chaîne d’approvisionnement, mais aussi éduquer les consommateurs (par exemple, expliquer pourquoi le thé frais est populaire dans certains pays) et adapter les produits aux spécificités locales (ajout de café aux Philippines, vente de thé au lait de perle en Ouzbékistan).
• Conclusion : Il s’agit d’une course de fond à long terme, nécessitant des investissements importants et un temps considérable. Les seules marques ayant une large échelle et des ressources suffisantes pourront persévérer. L’illusion d’une expansion rapide à faible coût a été démentie par la réalité.

En résumé, l’expansion internationale des marques chinoises de thé n’est pas une voie facile ; il s’agit plutôt d’une lutte acharnée pour établir des systèmes solides sur place (conformité aux réglementations, chaîne d’approvisionnement, adaptation aux cultures locales). Seules les marques prêtes à investir sur le long terme et à s’enraciner localement survivront à ce défi.