核心内容の要約
中国のティーエンドビバリティブブランドの海外進出は、初期の「試行錯誤」から「地道な深耕」へと移行しています。初期には「先に市場に参入し、後で必要な手続きを行う」という軽資産型のモデル（ライセンス供与や合弁による迅速な店舗展開）を採用していましたが、規模拡大の過程でコントロール権やコンプライアンスの問題が浮き彫りになりました（例：「茉莉奶白」とニューヨークのパートナーとの対立）。コンプライアンスとサプライチェーンは海外進出の大きな障壁となっており、各国の認証要件や原材料の適応が中小ブランドにとっては負担となっています。熱い市場であった東南アジアも「競争の激しい海」へと変わり、地元ブランドの台頭により中国ブランドの立ち位置が脅かされています。トップブランドは重資産型の投資（直営店の開設、サプライチェーンの構築、現地チームの派遣）に転換し、短期的な利益追求から長期的な視点へとシフトしています。この海外進出戦は、ごく少数の企業だけが継続できる長距離レースとなっています。
一、「先に市場に参入し、後で必要な手続きを行う」モデルの問題点：協力関係の破綻
多くのブランドは初期に迅速に市場を試すために、現地パートナーと「一時的な契約」（技術サービス契約など）を結び、店舗を開設してから正式なフランチャイズ契約や合弁契約を締結します。しかし、「茉莉奶白」のケースはこのモデルの問題点を浮き彫りにしました：
- 対立の発端：「茉莉奶白」は初期にニューヨークのパートナーとライセンス契約のみを結び、北米で100店舗を展開するためにコントロール権を強化しようとした際に合意に至らず、新規店舗の所有権やライセンス条項について争いが発生し、裁判にまで発展しました。
- なぜこのような問題が起きたのか：一つには「競争のタイミングを逃すことへの恐れ」（他社も市場に参入している中で遅れると立ち位置を失う）、もう一つには初期の経験不足があり、「まず店舗を開設してから必要な手続きを行う」という考え方です。しかし、このような「一時的な契約」はリスクを後回しにするものであり、商標の未登録や契約の不備により、後に紛争が発生した際にブランドには発言権がなく、初期に投じた費用も無駄になる可能性があります。
二、海外進出は単に店舗を開くだけではない：コンプライアンスとサプライチェーンが大きな障壁
海外進出のハードルは「ティーエンドビバリティを海外で販売する」こと以上に複雑です。特に問題となるのはコンプライアンスとサプライチェーンです：
- コンプライアンス：資金の合法的な海外送金（ODI登録が必要）、商標の現地登録、契約の現地法への適合などが求められます。
- サプライチェーン：ティーエンドビバリティの原材料（茶葉、ミルクベース、トッピング）は各国の規制を満たさなければなりません。例えば、アメリカでは食品施設の登録が必要であり、東南アジアではハラール認証が求められます。これらの認証には費用がかかるだけでなく（EAC認証には数百ドル）、製造工程も変更が必要です（例：ハラール認証では豚由来の成分を使用できない）。さらに、中小ブランドは海外店舗の数が少なく、十分な購入量が確保できないため、工場も製造工程の変更に応じてくれません。
- トップブランドの対策：「甜啦啦」は国内に8,000店舗を持つ規模を活かしてサプライヤーの協力を得ています。「蜜雪冰城」はブラジルに工場を建設する計画であり、「喜茶」は北米に倉庫センターを設置し、一部の原材料を現地調達しています。規模がなければこれらの問題は解決できません。
三、東南アジアでは競争が激化し、規模拡大に限界がある
東南アジアはかつてティーエンドビバリティの海外進出にとって「未開拓の市場」と見なされていましたが、現在では競争が激化しています：
- 地元ブランドの台頭：タイの「ChaPoyom」やインドネシアの「Momoyo」はそれぞれ1,500店舗を持ち、「蜜雪冰城」（東南アジアで4,000店舗以上）との差が縮まっています。地元ブランドは現地の嗜好に合わせた商品を提供し、価格も安いです。
- 中国ブランドの内輪揉め：「蜜雪冰城」は2025年に海外店舗を428店減らす計画であり、「沪上阿姨」は2025年に東南アジアで300店舗を開設する予定でしたが、実際には45店しか開設できませんでした。「甜啦啦」も1,000店舗の契約を目指していますが、市場の多様性（インドネシアでは商業環境が成熟しており、ラオスではインフラが不足している）に直面しています。また、同質化した競争の中で他社のシェアを奪うしかありません。
四、「軽資産型」から「重資産型」への転換：トップブランドの投資の増加
初期の軽資産型の利益追求はもはや通用しません。トップブランドは「重資産型」の投資に転向しています：
- コントロール権の強化：「霸王茶姬」はマレーシアを除くアジア太平洋地域で直営店へと切り替え、「蜜雪冰城」は中央アジアでの運営チームを5人から40人に拡大し、原材料や運営の管理を強化しています。
- 重資産型の展開：「喜茶」は北米に倉庫ネットワークを構築し、「纽约时代广场」店舗に数百万ドルを投じました。「蜜雪冰城」はブラジルに工場を建設する計画です。
- 長期的なコスト：サプライチェーンの構築だけでなく、消費者教育（海外ユーザーの新鮮なティーエンドビバリティへの受容度の向上）や現地化の対応（例：フィリピンではコーヒーを追加、ウズベキスタンではパール入りのティーエンドビバリティを販売）も必要です。
- 結論：これは短期間で成果が出るビジネスではなく、「資金と時間を消費する」長距離レースです。規模と資本を持つトップブランドだけが継続できます。初期の「少ない投資で迅速に拡大する」という幻想は現実に打ち砕かれました。
最後に言えることは、ティーエンドビバリティの海外進出は「第二の成長路線」ではなく、コンプライアンス、サプライチェーン、現地化された運営を確立するという地道な努力が必要です。熱狂が収まった後、生き残るのは長期的な投資を続け、現地に根付くブランドだけでしょう。