**한국어 번역:** 차 음료가 해외 시장에 진출하여 “오디세이의 시대”에 접어들다 **설명:** “차 음료가 해외 시장에 진출하여 ‘오디세이의 시대’에 접어들다”는 문구는 차 산업이 국제화의 과정에서 많은 도전과 어려움을 겪으면서도 결국 성공을 거두게 될 것이라는 의미를 담고 있습니다. ‘오디세이’는 그리스 신화에 나오는 오디세우스의 장대한 여정을 비유하는 말로, 길고 험난한 과정을 의미합니다. 이 제목은 차 산업이 해외 시장에서 성공하기까지의 과정이 마치 오디세우스의 여정처럼 어렵고도 의미가 깊다는 점을 강조하며, 독자에게 흥미와 기대감을 불러일으킵니다.

핵심 내용 요약

중국의 차 음료 브랜드들이 해외 시장에 진출하는 과정은 초기의 “시험적인 도전”에서 점차 “진지하고 체계적인 투자”로 전환되고 있습니다. 초기에는 “먼저 진출한 후 나중에 추가 투자하는” 경량 자산 모델(예: 라이선스 계약, 합작 투자를 통한 빠른 매장 확장)을 사용했지만, 규모가 커짐에 따라 지배권과 규제 준수 문제가 심각해졌습니다(예: 모리나이바이와 뉴욕 파트너사 간의 분쟁). 해외 진출에 있어 규제 준수와 공급망 구축은 큰 장애물이 되고 있으며, 각국의 인증 요구 사항과 원자재 적응 문제로 인해 중소 브랜드들이 어려움을 겪고 있습니다. 동남아시아는 한때 “미개척된 시장”이었지만 이제는 경쟁이 치열한 곳이 되었으며, 현지 브랜드들의 부상으로 중국 브랜드들의 입지가 위협받고 있습니다. 대형 브랜드들은 직영 매장 운영, 공급망 구축, 현지 팀 파견 등 “중투자” 전략으로 전환하며 단기적인 이익을 추구하는 대신 장기적인 성장에 집중하고 있습니다. 이제 해외 시장 진출은 소수의 업체만이 감당할 수 있는 장거리 경주가 되었습니다.

1. “먼저 진출한 후 추가 투자하는” 전략의 문제점: 협력 파트너와의 분쟁

많은 브랜드들이 초기에는 시장을 빠르게 탐색하기 위해 현지 파트너와 “임시 계약”(예: 기술 서비스 계약)을 맺고 매장을 열었으며, 규모가 커진 후에 정식 가맹이나 합작 계약을 체결했습니다. 모리나이바이의 사례는 이러한 전략의 위험성을 보여줍니다:

• 분쟁 발생 원인: 모리나이바이는 초기에 뉴욕 파트너와 라이선스 계약만 맺었으며, 북미 시장 확대를 위해 지배권을 강화하고 정식 가맹 계약을 체결하려 했지만 새 매장의 지분과 라이선스 조건에 대해 합의에 이르지 못해 법적 분쟁이 발생했습니다.
• 왜 이런 문제가 생겼는가: 첫째, 경쟁 시기를 놓치지 않으려는 욕구(동종 업체들이 모두 진출하고 있어 늦으면 기회를 잃을 수 있음); 둘째, 초기에 경험이 부족하여 매장을 먼저 열고 나중에 계약을 체결하는 것이 좋다고 생각했지만, 이러한 “임시 계약”은 위험을 미래로 미루는 것입니다. 상표가 등록되어 있지 않거나 계약이 규제를 준수하지 않으면 분쟁 시 브랜드의 주장력이 약해지고 초기에 투자한 비용도 낭비될 수 있습니다.

2. 해외 진출은 단순히 매장을 여는 것 이상입니다: 규제 준수와 공급망 구축이 중요

해외 시장 진출의 장애물은 “차 음료를 해외에 판매하는 것” 그 이상입니다. 가장 큰 문제는 규제 준수와 공급망 구축입니다:

• 규제 준수: 자본의 합법적인 해외 이동(ODI 신고 필요), 상표의 현지 등록, 계약의 현지 법률 준수(예: 미국 가맹 시 FDD 문서 제공)가 필요합니다.
• 공급망: 차 음료의 원자재(차, 우유 기반, 첨가물)는 각국의 다른 규제를 통과해야 합니다(예: 미국은 식품 시설 등록 필요, 동남아시아는 할랄 인증 필요). 이러한 인증에는 비용이 많이 들며(예: EAC 인증 한 항목당 수백 달러, 전체 매장 재료 비용은 10만 위안), 제조 공정도 변경해야 합니다(예: 할랄 인증 시 돼지 콜라겐 사용 금지, 생산 라인 분리 필요). 중소 브랜드는 해외 매장 수가 적어 대량 구매가 어렵고, 공장도 최소 주문량을 요구합니다.
• 대형 브랜드의 대응: 티엔라라(甜啦啦)는 국내 8,000개 매장의 규모를 바탕으로 공급업체의 협력을 이끌어냈으며, 밀셰빙청(蜜雪冰城)은 브라질에 공장을 건설할 계획입니다. 히차(喜茶)는 북미에 창고를 구축하고 일부 원자재를 현지에서 조달합니다. 규모가 없으면 이러한 문제들을 해결하기 어렵습니다.

3. 동남아시아 시장의 경쟁 상황

동남아시아는 한때 차 음료 해외 진출의 “황금 시장”으로 여겨졌지만 이제는 경쟁이 치열해졌습니다:

• 현지 브랜드의 부상: 태국의 차포요엠(ChaPoyom), 인도네시아의 모모요(Momoyo) 등 현지 브랜드가 1,500개 매장을 보유하며 밀셰빙청(동남아시아 4,000개 이상)과의 격차가 줄어들었습니다. 현지 브랜드는 현지 시장에 더 잘 적응하고 가격도 저렴합니다.
• 중국 브랜드의 내부 갈등: 밀셰빙청은 2025년에 해외 매장 수를 처음으로 줄였으며, 상상아이디어(沪上阿姨)는 2025년 동남아시아에서 300개 매장을 열 계획이었지만 실제로는 45개만 개설했습니다. 티엔라라는 1,000개 매장 확보를 추진하지만 시장의 다양성 문제에 직면했습니다(인도네시아는 상업이 발달했고 라오스는 인프라가 부족함). 동질화된 경쟁에서는 기존 시장의 점유율만을 놓고 싸울 수 있습니다.

4. “경량 자산”에서 “중투자”로의 전환

이제 초기의 경량 자산 기반의 이익 추구 전략은 효과가 없으며, 대형 브랜드들은 “중투자” 전략으로 전환하고 있습니다:

• 지배권 강화: 바왕차지(霸王茶姬)는 말레이시아를 제외한 아시아 태평양 지역에서 모두 직영으로 전환했습니다. 밀셰빙청은 중앙아시아의 운영 팀을 5명에서 40명으로 확대하며 원자재와 운영을 철저히 관리합니다.
• 중투자 전략: 히차는 북미에 창고 네트워크를 구축했으며, 뉴욕 타임스퀘어 매장에 수백만 달러를 투자했습니다. 밀셰빙청은 브라질에 공장을 건설할 계획입니다.
• 장기적 비용: 공급망 구축뿐만 아니라 소비자 교육(예: 해외 사용자의 신선한 차 음료 수용도 낮음), 현지화 적응(예: 필리핀에는 커피를 추가, 우즈베키스탄에서는 진주 차 음료 판매)에도 비용이 듭니다.
• 결론: 이것은 단기적인 사업이 아니라 “자본 소모와 시간이 필요한 장거리 경주”입니다. 규모와 자본을 갖춘 대형 브랜드만이 지속할 수 있습니다. 초기의 “소액 투자로 빠른 확장”이라는 환상은 현실에 의해 깨졌습니다.

결론적으로, 차 음료 해외 시장 진출은 간단한 “제2의 성장 경로”가 아니라 규제 준수, 공급망 구축, 현지화된 운영 등 철저한 노력이 필요한 어려운 과정입니다. 열기가 식은 후에는 장기적인 투자와 현지 시장에의 진정한 정착을 원하는 브랜드들만이 살아남을 것입니다.