Краткое содержание анализа
Китайские бренды чайных напитков, выходящие на зарубежный рынок, перешли от начального этапа энтузиазма к более осознанному и тщательному подходу. На ранних этапах они использовали модель с низким уровнем инвестиций (лицензирование, совместные предприятия для быстрого открытия магазинов), однако это привело к серьезным проблемам с контролем над бизнесом и соблюдением правил (например, конфликт с новым партнером из Нью-Йорка по проекту «Можливый молочный белый чай»). Соблюдение законодательства и наличие надежных поставок стали серьезными препятствиями для выхода на зарубежный рынок; разные требования к сертификации и адаптация ингредиентов делают это сложной задачей для малых и средних брендов. Юго-Восточная Азия, ранее считавшаяся перспективным рынком, превратилась в конкурентное сердце моря, где местные бренды уменьшают долю китайских компаний. Ведущие бренды начали инвестировать больше средств в развитие своего бизнеса (прямое управление магазинами, создание собственных поставочных цепей, направление команд на места), переходя от краткосрочной прибыли к долгосрочному развитию.
I. Проблемы, связанные с моделью «сначала выйти на рынок, а затем дополнить документацию»
Многие бренды в начале своего пути на зарубежный рынок подписывали временные контракты с местными партнерами для быстрого открытия магазинов и планировали дополнить их официальными франчайзинговыми или совместными соглашениями позже. Однако случай с «Можливым молочным белым чаем» стал предупреждением для других:
- Причины проблем: изначально был подписан только контракт на лицензирование, и когда бренд планировал расшириться в Северной Америке до сотни магазинов, возникли споры по поводу контроля над бизнесом и необходимости оформления официальных документов, что привело к судебным разбирательствам.
- Последствия: бренды боялись упустить конкурентные возможности и рассчитывали на быстрый рост, не учитывая риски, связанные с использованием временных контрактов (отсутствие зарегистрированной торговой марки, неконформность договоров, что делало их уязвимыми для споров и потери вложений.
II. Выход на зарубежный рынок — не просто открытие магазина
Процесс выхода на зарубежный рынок включает в себя решение множества сложных задач, связанных с соблюдением законодательства и поставками:
- Проблемы с соблюдением правил: необходимо легализовать перевод средств за рубеж (например, оформление ODI-регистрации), зарегистрировать торговую марку на местном рынке и соответствовать местным законам (например, требования к франчайзинговым договорам в США).
- Проблемы с поставками: ингредиенты для чайных напитков должны соответствовать стандартам разных стран (например, требования к сертификации EAC в Центральной Азии или халал-сертификации в Юго-Восточной Азии). Это требует значительных затрат (сотни долларов за один продукт, а общие расходы на поставки могут достигать 100 тысяч юаней) и изменения формул продукции.
- Как с этим справляются ведущие бренды: например, компания «Тяньлала» использует свой масштаб (8000 магазинов в Китае) для убеждения поставщиков сотрудничать; «Мишуй Бинчэн» планирует открыть завод в Бразилии, а «Си Ча» — создать складские центры в Северной Америке и локализовать часть закупок. Малые и средние бренды сталкиваются с серьезными трудностями из-за недостатка масштабов.
III. Юго-Восточная Азия — не такой уж простой рынок для конкуренции
Ранее этот регион считался перспективным, но сейчас конкуренция стала острой:
- Возникновение местных брендов: такие компании, как ChaPoyom из Таиланда и Momoyo из Индонезии, имеют по 1500 магазинов и сокращают разрыв с «Мишуй Бинчэн» (более 4000 магазинов в Юго-Восточной Азии); местные бренды лучше понимают местные вкусы и предлагают более доступные цены.
- Внутренние проблемы китайских брендов: «Мишуй Бинчэн» впервые сократил количество магазинов за рубежом (на 428); компания «Шаншан Айя» планировала открыть 300 магазинов в Юго-Восточной Азии, но смогла открыть только 45; «Тяньлала» стремится к расширению, но сталкивается с различиями в рыночных условиях (например, более зрелый рынок в Индонезии и отсутствие необходимой инфраструктуры в Лаосе).
IV. Переход от легких к тяжелым инвестициям
Модель с низким уровнем инвестиций стала непроцветающей, и ведущие бренды начали инвестировать больше средств:
- Усиление контроля над бизнесом: компания «Баван Чайцзи» перешла на прямое управление магазинами во всех регионах Азии, кроме Малайзии; «Мишуй Бинчэн» увеличил количество сотрудников в Центральной Азии до 40 человек для лучшего контроля над процессами производства и продаж.
- Капиталоемкие инвестиции: «Си Ча» строит складские сети, в том числе в Нью-Йорке; «Мишуй Бинчэн» планирует открыть завод в Бразилии.
- Долгосрочные издержки: необходимо инвестировать в поставки, обучение потребителей (например, привыкание к свежим чайным напиткам за рубежом) и адаптацию продукции под местные условия (например, добавление кофе в Филиппинах или продажа напитков с перлами в Узбекистане).
Вывод
Выход китайских брендов на зарубежный рынок — это не краткосрочная инициатива, а долгосрочный процесс, требующий значительных инвестиций в создание надежной системы (соблюдение законодательства, поставки, локализованное управление). Только крупные и финансово сильные бренды смогут преуспеть в этом направлении. Иллюзии о быстром росте без серьезных инвестиций развеялись реальностью.