核要内容のまとめ
外食業界は、資金を投じた補助金による「価格戦」の時代を終え、「補助金後の時代」に入りました。店舗はもはや外食事業の規模を無闇に拡大するのではなく、自社の業態に応じて外食事業の割合を調整しています（例えば、テイクアウト専門の店舗ではその割合を抑え、ファストフードやティー飲料の店舗では高い割合を維持しています）。プラットフォームも「量を増やす」ことから「質を向上させる」ことに重点を移し、高単価の顧客や利益に注力しています。店舗とプラットフォームは悪質な競争から協力し合う関係に変わり、業界全体がより精緻な運営へと向かっています。
一、店舗の外食戦略の分化
異なるタイプの店舗は外食事業に対する姿勢が大きく異なります：
- テイクアウト専門の飲食店（例：小菜园、海底捞）：外食事業の割合を減らす
小菜园は鍋料理を専門としており、外食では料理の味が損なわれるため、プラットフォームの手数料や補助金のコストが高いため、昨年は外食事業の割合を40％から32.6％に減らし、店頭での客単価を下げて客を引き付けることにしました。その結果、店頭での収入は18％増加しました。海底捞はさらに極端で、外食事業の割合はわずか6％です。火鍋は社交的な要素が強いため、店頭での提供に適していると考えています。これらの店舗は「外食事業で損をすることはできない」と考え、外食からの利益を減らしても利益とブランドイメージを守ることを優先しています。
- ファストフード、ティー飲料（例：老乡鸡、百胜中国、喜茶）：外食事業が「生命線」
老乡鸡の外食事業の割合は40％～50％で、百胜中国（KFC、ピザハットなど）は54％に達しています。喜茶のビジネスのほぼ半分がオンラインからのものです。これらの業態は客単価が低く、標準化されているため外食に適しており、プラットフォームの手数料が高くても規模を維持するために外食事業に依存しています。しかし、彼らもコストを削減する方法を模索しており、例えば包装料を徴収したり、店頭への顧客誘導を行っています。
二、「量を増やす」から「質を向上させる」へ：低い粗利益よりも高い利益が重要
以前の外食戦争では、店舗は注文数を増やすために低価格の補助金を行い、結果として「売れる量が多ければ多いほど損失も大きくなりました。しかし今では皆が賢くなりました：
- 店舗：低単価の注文を避け、高価値の顧客に焦点を当てる
温州の店舗オーナー、王磊の例が典型的です。昨年はピーク時に1日に170件の注文がありましたが、客単価は12～15元で利益が出ませんでした。今年は注文数を50～60件に減らし、客単価を28～30元に上げた結果、利益が増加しました。彼は低価格の注文を除外し、より多くのお金を払ってくれる顧客にのみサービスを提供しています。
- プラットフォーム：キャンペーンをアップグレードし、高単価の顧客を奨励する
昨年の「拼好饭」や「爆品团」は低価格で注文数を増やすためのキャンペーンでしたが、今年は「神枪手」や「超抢手」といったキャンペーンに変わり、補助金のコストを店舗と半分ずつ負担しています（以前はすべて店舗が負担していました）。プラットフォームは「店頭店」のタグや「明厨亮灶」というライブ配信を行い、品質を重視する顧客を引き付けています。
三、プラットフォームの戦略の転換：「資金を投じてシェアを奪う」から「利益を求めて協力する」へ
三大外食プラットフォーム（美団、淘宝闪购、京东）の戦略が変わりました：
- 美団：効率と高単価でリードする
200億を投じてAIによる配達システムをアップグレードし、配達速度を向上させました。30元以上の高価値の注文に重点を置き（市場シェアの70％を占める）、無意味な競争は意味がないとしています。
- 淘宝闪购：巨額の損失から利益を追求する
これ以上無闇に注文数を増やすのではなく、「単位経済モデル（UE）の黒字化」に注力し、AIを使って店舗の最適な場所を選定するなどのサービスを提供しています。さらには高級な「家宴」プロジェクト（ミシュランレストランの前日予約配達）にも挑戦しており、差別化を図っています。
- 京东：損失を減らし、物流を協力して効率を向上させる
外食事業の注文数は増加しましたが、投資により損失を50％以上減らし、平均注文にかかる補助金も減少しました。また、外食配達と京东物流を統合し、全体の効率を向上させ、自社ブランド「七鲜小厨」の高品質な外食サービスを支援しています。
四、業界の協力への方向性
以前は店舗とプラットフォームは「ゼロサムゲーム」（プラットフォームの手数料が高く、店舗は利益を得られない）でしたが、今では協力し合うようになりました：
- 補助金の分担：店舗とプラットフォームが半分ずつ負担する
王磊によると、今年のプラットフォームのキャンペーンにかかる補助金はもはや店舗が全額負担するのではなく、半分ずつ負担することで、店舗の負担が軽減されました。
- サテライト店モデル：オンラインとオフラインのバランス
蛙喔や外婆家などのブランドは「サテライト店」（面積が小さく、投資が少ない）を開設し、外食とテイクアウト専門にしています。これにより、店頭での体験に影響を与えることなく、オンラインの注文にも対応できます。蛙喔は今年30店舗を開設する計画です。
- デジタル化による支援：運営効率の向上
プラットフォームはAIを使って店舗の最適な場所を選定し、配達を調整し、店舗はデータを使ってメニューや価格を調整しています。双方が協力して「市場のパイ」を大きくしています。
総括
外食業界はもはや「誰が多くの補助金を出せるか」ではなく、「誰が利益を上げられるか」が勝敗の分かれ目となります。店舗は自社の状況に応じて外食戦略を調整し、プラットフォームは高価値の顧客と利益に注力しています。双方は対立から協力へと移行しており、将来的には精緻な運営とデジタル化の能力が外食業界の核心競争力となるでしょう。