핵심 내용 요약
배달 업계는 과도한 비용 지출로 이어지는 “가격 전쟁”의 시대를 벗어나 “보조금 후 시대”에 접어들었습니다. 업체들은 더 이상 무분별하게 배달 사업 규모를 확장하는 대신, 자신의 사업 모델에 맞게 배달 매출의 비중을 조정하고 있습니다(예: 일반 음식점은 배달 매출 비중을 줄이고, 패스트푸드 및 차음료는 높은 비중을 유지함). 플랫폼들은 단순한 매출 증대에서 고객 단가가 높은 고객과 수익성에 집중하고 있으며, 업체들과의 협력을 통해 업계 전반의 세분화된 운영으로 나아가고 있습니다.
1. 업체들의 배달 전략 분화
다양한 유형의 업체들이 배달에 대한 태도가 확연히 다릅니다:
- 일반 음식점(예: 소채원, 해저랑): 배달 매출 비중을 의도적으로 줄임
소채원은 전통적인 요리를 하는 업체로, 배달로 인해 음식의 맛이 손상될 수 있으며, 플랫폼의 수수료와 보조금 비용이 높아 지난해 배달 매출 비중을 40%에서 32.6%로 낮추고 대신 매장 내 식사 고객 단가를 낮춰 매출을 늘렸습니다. 해저랑은 더욱 극단적으로 배달 매출 비중을 6%로 줄였는데, 이는 핫포트의 사교적 특성이 매장 내 식사에 더 적합하기 때문입니다. 이러한 업체들은 배달로 손실을 보는 것을 원하지 않아, 배달 매출이 적더라도 이익과 브랜드 이미지를 유지하는 것을 선호합니다.
- 패스트푸드, 차음료(예: 라오샹지, 배승차이나, 시차): 배달이 “생명선”
라오샹지의 배달 매출 비중은 40%-50%이며, 배승차이나(케네디크, 베팅커 등)의 경우 배달 매출 비중이 54%에 달합니다. 시차는 거의 절반의 매출이 온라인에서 발생합니다. 이러한 업체들은 고객 단가가 낮고 표준화가 높아 배달에 적합하며, 플랫폼의 수수료가 높더라도 배달을 통해 사업 규모를 유지해야 합니다. 그러나 비용을 줄이기 위한 노력(예: 포장료 징수, 매장 유치 등)도 하고 있습니다.
2. “매출 증대”에서 “수익성 향상”으로의 전환
과거에는 배달 경쟁에서 업체들이 매출을 늘리기 위해 저가 보조금을 제공했지만, 결과적으로는 많이 팔수록 더 많이 손실을 보았습니다. 이제는 모두 더 현명해졌습니다:
- 업체들: 저가 주문을 포기하고 고가치 고객에 집중함
온주의 업체 왕레이의 사례가 대표적입니다. 지난해 피크 시간에 하루에 170건의 주문을 받았지만 고객 단가가 12-15원에 불과해 수익이 없었습니다. 올해는 주문 건수를 50-60건으로 줄였지만 고객 단가가 28-30원으로 상승하여 수익이 늘었습니다. 그는 이제 저가 주문을 걸러내고 더 많은 돈을 지불할 의향이 있는 고객에게만 서비스를 제공합니다.
- 플랫폼들: 이벤트를 업그레이드하여 고가치 고객을 유치함
지난해의 “핀하오반”, “바오핑투안”은 저가로 매출을 늘리기 위한 이벤트였지만, 올해는 “신궁수”, “초취수”와 같은 이벤트로 변경하며 보조금 비용을 업체와 1:1로 분담하고 있습니다(이전에는 모두 업체가 부담했습니다). 또한 “매장 내 식사” 태그나 “명주량조” 라이브 방송 등을 통해 품질을 중시하는 고객을 유치하고 있습니다.
3. 플랫폼 전략의 전환
주요 배달 플랫폼(미단, 타오바오섬구, 징동)의 전략이 변했습니다:
- 미단: 효율성과 고객 단가로 선도함
200억을 투자하여 AI 배송 시스템을 업그레이드하고 30위안 이상의 고가치 주문에 집중하며(시장 점유율의 70% 차지), “무의미한 내부 경쟁은 의미가 없다”고 강조합니다.
- 타오바오섬구: 큰 손실에서 수익성 추구로 전환
더 이상 무분별하게 매출을 늘리지 않고 “단위 경제 모델(UE)의 정상화”에 집중하며, AI를 활용해 업체에게 적합한 장소를 찾아주고 고급 “가연” 프로젝트(미슐랭 레스토랑의 하루 전 예약 배송)를 시도하는 등 차별화된 전략을 추구합니다.
- 징동: 손실 감소 + 협력적 물류
배달 사업의 매출이 증가했지만, 투자를 줄여 손실을 50% 이상 줄였으며, 평균 배달 보조금도 감소했습니다. 또한 배달 서비스를 징동 물류와 통합하여 전체 효율성을 높이고 자사 브랜드 “칠선소주”의 고품질 배달 서비스를 지원합니다.
4. 업계의 협력적 발전
이전에는 업체와 플랫폼이 “제로섬 게임”(플랫폼의 수수료가 높아 업체의 수익이 줄어듦)을 했지만, 이제는 협력하기 시작했습니다:
- 보조금 분담: 업체와 플랫폼이 각각 절반씩 부담함
예: 왕레이의 경우, 올해 플랫폼의 이벤트 보조금을 전부 업체가 부담하지 않고 1:1로 분담하여 업체의 부담을 줄였습니다.
- 위성점 모델: 온라인과 오프라인의 균형
와오오, 외파자 등의 브랜드는 “위성점”(면적이 작고 투자가 적음)을 개설하여 배달과 테이크아웃에 특화하고 있으며, 이는 매장 내 식사 경험에 영향을 주지 않으면서 온라인 주문도 처리할 수 있습니다. 와오오는 올해 이러한 점포를 30개 개설할 계획입니다.
- 디지털화의 도움: 운영 효율성 향상
플랫폼은 AI를 활용해 업체에게 적합한 장소를 찾아주고 배송을 조정하며, 업체는 데이터를 활용해 메뉴와 가격을 조정하여 서로 경쟁하는 대신 시너지를 창출합니다.
결론
배달 업계는 더 이상 “누가 더 많은 보조금을 제공하는가”가 아니라 “누가 수익을 창출하는가”가 중요해졌습니다. 업체들은 자신의 상황에 맞게 배달 전략을 조정하고, 플랫폼은 고가치 고객과 수익성에 집중하며, 양측은 대립에서 협력으로 전환하고 있습니다. 앞으로는 세분화된 운영과 디지털 역량이 배달 업계의 핵심 경쟁력이 될 것입니다.