핵심 내용 요약
“명명매망”이 상장한 후 처음으로 발표한 중간 보고서의 성과가 눈에 띈다: 반년 동안 매출 450억 위안(60% 증가), 조정 후 순이익 24.5억 위안(136.6% 증가), 매장 수 4,457개 증가하여 총 2만 6,400개를 기록했다. 하지만 몇 가지 중요한 문제들이 숨어 있다: 가격 전쟁이 멈춘 후에도 매출 원가 마진이 지속될 수 있을까? 3만 개의 계약 매장과 2만 6,400개의 운영 중인 매장 간의 차이는 무엇을 의미할까? 하위 시장이 거의 포화 상태에 이른 후에 어떤 방향으로 나아갈 것인가? 계좌에 남아 있는 100억 위안 이상의 현금은 어떻게 사용할 것인가? 하반기에는 “더 많은 매장을 열기”에서 “매장을 잘 운영하고 새로운 성장 동력을 찾기”로 전환해야 한다.
1. 매출 원가 마진이 상승했지만, 안정적으로 유지될 수 있을까?
중간 보고서에서 가장 눈에 띄는 점은 매출 성장률이 아니라 매출 원가 마진이 지난해의 9.3%에서 11.5%로 상승한 것이다(2.2% 포인트 증가). 매출 원가 마진이 거의 두 배로 증가했다. 그 이유는 두 가지이다:
- 규모의 경제: 구매량이 많을수록 공급업체가 제공하는 가격이 낮아진다(상반기 GMV 638.9억 위안, 협력 제조업체 2,700개, 66개의 창고). 판매 비용의 증가율(56.1%)이 매출 증가율(60%)보다 낮아, 차액을 더 많이 벌었다.
- 반내부 경쟁 반대 캠페인: 6월에 업계 2위인 “만천”과 함께 저가 경쟁을 중단한다고 발표했다. 상반기에는 직접적인 영향이 작았지만, 양대 독점 기업이 시장의 75%를 차지하고 있어 가격 전쟁을 하지 않으면 공급업체와의 협상력이 더 강해지고, 가맹점에 제공하는 할인도 더 합리적이 될 것이다. 시장 기대도 좋아졌다.
하지만 주의해야 할 점은 조정 후 순이익률이 5.4%인데, 주식 지급과 상장 비용을 포함하면 실제 모회사의 순이익률은 5%에 불과하다는 것이다. 천억 대의 소매 기업에게는 그리 높은 수치가 아니다. 하반기에 반내부 경쟁이 실제로 이루어진 후에 매출 원가 마진이 11.5%를 유지할 수 있을지는 향후 재무 보고서를 통해 확인해야 한다.
2. 3만 개의 계약 매장 vs 2만 6,400개의 운영 중인 매장: 매장 개설 속도는 빠르지만, 지연이 있다
7월에 공식적으로 계약 매장 수가 3만 개를 넘었다고 발표했지만, 중간 보고서에 따르면 운영 중인 매장은 2만 6,400개에 불과하다. 3,600개의 차이가 있다. 이는 거짓이 아니라 계약부터 개점까지 시간이 필요하기 때문이다(예: 인테리어, 재고 준비 등). 하지만 두 가지 신호를 읽을 수 있다:
- 매장 개설 속도는 여전히 빠르다: 상반기에 새로운 매장 4,590개를 열고, 폐점은 121개에 불과하여 총 4,457개가 증가했다. 이는 지난해 전체의 거의 60%에 해당한다. 가맹점 수가 1만 개에서 1만 1,000개로 증가했으며, 평균적으로 각 가맹점이 2.4개의 매장을 관리한다(다수의 매장을 운영하는 가맹점이 늘어났으며, 이는 모델이 성숙했음을 의미한다).
- 하위 시장이 거의 포화 상태에 이르렀으므로, 더 높은 수준으로 도약해야 한다: 매장의 60%가 군/읍에 위치해 있으며, 커버율은 79%이다. 하위 시장의 장점은 임대료가 저렴하고 경쟁이 적지만, 단일 매장의 매출이 많지 않다(소비력이 제한적). 또한 인구 유출 문제도 있다. 따라서 이제는 일선/신일선 지역으로 확장하고 있다(매장 수가 4,178개에서 5,287개로 증가, 총 증가량의 4분의 1을 차지). 하지만 일선 도시의 임대료와 인건비가 높고, 소비자들은 가격에 그다지 민감하지 않아 저가 경쟁의 이점이 덜 효과적일 수 있다.
3. 거대한 간식 매장을 열다: 당장의 수익은 없지만, 미래의 트래픽을 얻는다
4월에 열린 1만 3,000제곱미터의 “간식 왕국”은 전 세계에서 가장 크며, 3만 5,000가지의 상품을 판매한다. 5월 1일에는 26만 5,000명이 방문했고, 온라인에서 4억 8,000번 노출되었다. 이 매장은 분명히 수익을 내지 못한다. 핵심 상업 지역의 임대료와 인건비를 고려하면 간식 판매만으로는 충분하지 않다. 하지만 그 가치는 다음과 같다:
- 브랜드의 광고판: “명명매망”이 단순한 할인 매장이 아님을 보여준다;
- 제조업체의 전시장: 더 많은 브랜드와의 협력을 유치한다;
- 새로운 비즈니스 모델의 실험: 경영진이 직접 관리하며, “더 많은 매장을 열기”에서 “매장을 잘 운영하고 새로운 소비 시나리오를 탐색하기”로 관심이 전환되었음을 보여준다.
4. 계좌에 100억 위안 이상의 현금이 있지만, 디지털화에 투자하지 않았다?
상장을 통해 40억 9,000만 홍콩달러를 조달했지만, 그중 4억 6,400만 홍콩달러만 사용했으며(11.3%), 그중 디지털화에 투자한 금액은 0이다. 계좌에 남아 있는 현금 및 그에 상응하는 자산은 106억 위안이며, 은행 대출은 없고 부채 비율은 35.8%에서 27.9%로 감소했다.
상장 공모서에 따르면 자금은 공급망(25%), 매장 업그레이드(20%), 디지털화(20%) 등에 사용될 예정이었지만, 반년이 지났음에도 공급망에는 7.9%만 사용되었고 디지털화에는 전혀 투자되지 않았다. 상장 초기에 확장을 위해 자금을 보유하는 것은 이해할 수 있지만, 이렇게 많은 현금을 가지고 있으면서도 효율적으로 사용하지 않는다면(예: 디지털화에 투자하여 효율성을 높이거나 전략적 투자를 하는 것), 이는 투자자들이 가장 관심을 갖는 문제 중 하나이다.
5. 하반기: “무차별적인 확장”에서 “정밀한 경영”으로의 전환
상반기의 전략은 간단했다: 매장을 열고 저가로 시장을 장악하는 것이었다. 하지만 이제 양대 독점 구조가 고정되고 가격 전쟁이 멈추었으며, 하위 시장이 포화 상태에 이르렀으므로 전략을 바꿔야 한다. 따라서 “정밀한 경영”으로의 전환이 필요하다.
이상으로 “명명매망”的 상황과 전략에 대해 분석했다.