핵심 내용 요약
지리자동차는 1999년경부터 “가족 중심 경영 체제의 탈피”를 시도해왔으며, 이는 가족 구성원의 잘못된 결정으로 인한 위기에서 비롯되었습니다. 24년 동안 이서복(李书福) 회장은 두 차례의 외부 전문 경영인에 의한 개혁 시도(백양, 서강)가 실패한 후, 내부에서 핵심 관리자들(양건, 안총휘, 간가연 등)을 양성하여 체계적인 경영 체제를 점차 구축해왔습니다. 2024년 이서복 회장은 지리자동차 이사회 의장직에서 물러나 안총휘와 간가연에게 권한을 넘겨주었으며, 이는 지리가 “창업자 주도”에서 “체제와 팀 주도”의 성숙한 단계로 진입했음을 의미합니다. 새로운 경영진의 주요 과제는 다양한 브랜드 자원을 통합하고 “하나의 지리”의 운영 효율성을 높이며, 제품 구조에서의 약점을 해결하는 것입니다.
1. 가족 중심 경영 체제 탈피의 시작: 가족 내부의 위기
2002년, 이서복 회장의 동생(지리자동차 부사장)이 회사 규정을 무시하고 독단적으로 결정을 내려 수억 위안의 손실을 초래하여 지리가 파산 직전까지 갔습니다. 이 사건을 계기로 이서복 회장은 “회사가 작을 때는 가족의 도움으로 빠르게 성장할 수 있지만, 성장하면 가족 중심의 경영이 체제를 약화시켜 위험을 초래할 수 있다”는 것을 깨달았습니다. 이에 그는 경영권을 전문 경영인에게 넘기기 시작했으며, 이는 지리가 “가족 경영”에서 “현대적 기업”으로 전환하는 첫 걸음이었습니다.
2. 초기의 전문 경영인 개혁 시도: 두 차례의 실패
이서복 회장은 처음에 외부에서 전문 경영인을 직접 영입하려 했지만 두 번 모두 실패했습니다:
- 백양의 ERP 개혁: 외국 기업 경험이 있는 백양을 자동차 CEO로 영입하여 ERP 시스템(통합된 프로세스 관리)을 도입하려 했지만, 당시 지리는 하오칭, 미일 등의 브랜드를 통합한 직후였고 부서 간의 권한이 명확하지 않았으며, 직원들은 경험에 의존하는 업무 방식을 고수했습니다. 그 결과 시스템이 계산한 자동차 제조 비용이 판매 가격보다 높아 백양은 1년도 채 지나지 않아 핵심 직책을 떠났습니다.
- 서강의 화푸 브랜드 개혁: 회계 전문가인 서강은 지리의 지분 구조를 정리하고 상장을 준비하는 데 도움을 주었지만, 그가 담당하던 화푸 브랜드는 중고급 시장을 목표로 했으나 지리 자체도 고가 시장으로 확장을 시작하면서 화푸의 포지셔닝이 모호해졌고, 이서복 회장은 서강에게 경영권을 조기에 회수했습니다.
교훈: 외부에서 온 전문 경영인은 지리의 문화와 업무 방식을 이해하지 못하여 개혁이 너무 급진적이거나 포지셔닝이 모순될 경우 성공하기 어렵습니다.
3. 내부 인재 양성으로의 전환: 자체적인 후계자 양성
두 번의 실패 이후, 지리는 더 이상 외부에서 경영인을 영입하지 않고 내부에서 인재를 양성하기로 했습니다:
- 양건: 1996년 지리에 입사할 때는 작은 공장의 사장이었으나 10년 동안 정보, 애프터서비스, 공장 등 다양한 부서에서 근무하며 경험을 쌓았습니다. 2008년 금융 위기 시에는 가격 인하 압력을 견디며 딜러 평가 방식을 조정하여 지리의 이익을 217% 증가시켰으며, 이서복 회장의 핵심 동료가 되었습니다.
- 안총휘: 졸업 직후 공장 건설에 투입되었고 이후 디하오 EC7(판매량 9만 대 이상)과 린케 브랜드를 담당했으며, 2021년에는 지크(极氪)를 창립하여 그룹의 핵심 인재로 성장했습니다.
- 간가연: 80년대생으로 회계 전문가 출신으로 자회사의 재무 관리자에서 그룹의 구매 책임자로 승진했으며, 2020년 지리자동차 CEO가 되어 대규모 구매와 연구 개발을 통합하여 제품 수를 20% 줄이고 이익을 46% 증가시켰습니다.
논리: 내부 인재는 지리의 문화와 업무 방식을 잘 이해하고 있어 외부에서 온 경영인보다 더 효과적으로 업무를 수행할 수 있습니다.
4. 권한의 분담: 창업자는 “위험한 결정”을, 전문 경영인은 “일상적인 운영”을 담당
이서복 회장은 모든 권한을 완전히 넘기지 않고 전문 경영인과 역할을 분담했습니다:
- 창업자는 고위험 결정을 내립니다: 예를 들어 2002년 자동 변속기 투자(성공 확률 20%, 총 투자액 1억 위안)나 2010년 볼보 인수(지리 연간 수입과 맞먹는 금액)와 같은 결정을 내렸습니다. 이러한 결정은 전문 경영인이 감히 하지 못했지만 지리의 핵심 경쟁력이 되었습니다.
- 전문 경영인은 일상적인 운영을 담당합니다: “경영 관리 위원회”를 통해 집단적으로 결정을 내리며, 이서복 회장은 거부권을 가지고 있지만 거의 사용하지 않습니다. 제품 출시 시기나 공급망 통합 등은 팀의 의사결정에 따릅니다.
균형: 창업자는 방향을 설정하고 전문 경영인은 세부 사항을 실행함으로써 가족 중심 경영의 임의성을 피하면서도 창업자의 전략적 비전을 유지합니다.
5. 새로운 경영진의 과제: “하나의 지리”의 효율성 향상
2022년 이서복 회장은 “하나의 지리” 전략을 추진하여 지크, 린케 등의 브랜드를 상장 회사에 통합했습니다. 이제 새로운 경영진은 세 가지 문제를 해결해야 합니다:
1. 제품 구조의 개선: 현재 지크(고급)와 싱원(저가)은 잘 팔리고 있지만 중간 가격대의 인기 제품이 부족합니다. 이를 해결하기 위해 판매량이 좋은 제품을 개발해야 합니다.
2. 자원 통합을 통한 비용 절감: 이미 대규모 구매와 연구 개발을 통해 비용을 절감했지만, 중복 제품을 줄이고 공급망의 효율성을 높여야 합니다.
3. 인센티브 메커니즘의 확립: 간가연의 보상은 판매량과 시장 점유율에 연동되어 있어 팀이 통합의 효과를 이익으로 전환하도록 유도해야 합니다.
목표: “하나의 지리”가 단순한 브랜드 합병이 아니라 진정한 시너지 효과를 창출하는 것입니다.
결론
지리자동차의 24년간의 가족 중심 경영 체제 탈피는 민간 기업이 “인치(인간 중심의 경영)”에서 “법치(체계 중심의 경영)”로 전환하는 과정을 보여줍니다. 이러한 변화는 기업의 지속 가능한 성장에 필수적입니다.