Краткое содержание анализа
Компания Geely начала свой путь к отказу от семейного управления примерно с 1999 года после кризиса, вызванного ошибкой одного из членов семьи. За 24 года Ли Шуфу столкнулся с двумя неудачными попытками реформирования под руководством внешних профессиональных менеджеров (Бай Ян и Сюй Ган). Вместо этого он начал воспитывать собственных ключевых руководителей (Ян Цзянь, Ань Цунхуэй, Гань Цзяюэ) и постепенно создавать систематизированную систему управления. В 2024 году Ли Шуфу ушел с поста председателя совета директоров Geely Automobile, передав полномочия Ань Цунхуэй и Гань Цзяюэ, что ознаменовало переход компании от управления, основанного на личных качествах основателя, к системе, управляемой командой. Основной задачей новой команды является интеграция ресурсов различных брендов и повышение эффективности работы под единым брендом Geely, а также решение проблемы недостаточной представленности продуктов в среднем ценовом сегменте рынка.
I. Начало процесса отказа от семейного управления: кризис, послуживший предупреждением
В 2002 году брат Ли Шуфу, занимавший должность вице-президента компании, принял решение, несогласованное с руководством, что привело к убыткам в размере нескольких сотен миллионов юаней и почти к банкротству Geely. Этот инцидент заставил Ли Шуфу осознать, что в малом бизнесе семейное управление может способствовать быстрому старту, но при росте компании оно может подорвать эффективность системы управления. Поэтому он решил передать управление профессиональным менеджерам, что стало первым шагом на пути превращения Geely из семейного предприятия в современную компанию.
II. Ранние попытки реформ под руководством профессиональных менеджеров: две неудачные попытки
Изначально Ли Шуфу планировал нанять профессиональных менеджеров извне, но обе попытки оказались неудачными:
1. Реформа системы управления ERP под руководством Бай Яна: Бай Ян, имеющий опыт работы в зарубежных компаниях, был приглашен в качестве генерального директора автопроизводства. Он хотел внедрить систему ERP для унификации управленческих процессов, но в то время Geely только что объединила несколько брендов, и система не смогла эффективно работать из-за несогласованности внутренних процессов. В результате расчеты стоимости автомобилей оказались выше их рыночной цены, и Бай Ян покинул компанию менее чем через год.
2. Эксперименты Сюй Гана с брендом Hua Pu: Сюй Ган, имеющий опыт в области финансов, помог Geely разобраться с вопросами акционерного капитала и финансирования для выхода на биржу. Однако бренд Hua Pu был ориентирован на средний и высокий класс, в то время как Geely также стремилась к расширению рынка в более дорогом сегменте, что сделало его стратегию неприменимой. Ли Шуфу раньше времени отозвал у Сюй Гана полномочия, и тот покинул компанию.
Урок: Внешние менеджеры, не знакомые с особенностями работы компании, часто сталкиваются с трудностями при реализации радикальных реформ или из-за несоответствия их стратегии потребностям компании.
III. Переход к внутреннему воспитанию кадров
После двух неудач Ли Шуфу решил сосредоточиться на внутреннем развитии кадров:
- Ян Цзянь: Начав свою карьеру с зарплаты в 300 юаней, он прошел путь от обычного сотрудника до ключевого руководителя. Во время финансового кризиса 2008 года он смог снизить убытки компании на 217% и стал одним из главных помощников Ли Шуфу.
- Ань Цунхуэй: После окончания университета он был направлен на создание новых производственных мощностей и впоследствии занял руководящие должности в брендах Di Hao EC7 и Lynk & Co. В 2021 году он основал бренд Geely Electrified (Geely Ke).
- Гань Цзяюэ: Выпускник финансового факультета, он начал свою карьеру в качестве менеджера финансов в дочерней компании и в 2020 году стал генеральным директором Geely Automobile. Под его руководством были проведены реформы в области закупок и исследований и разработок, что привело к сокращению количества продуктов на 20% и увеличению прибыли на 46%.
Логика: Внутренние сотрудники лучше понимают культуру и бизнес-процессы компании, что позволяет им эффективнее сочетать опыт и существующие системы управления.
IV. Разделение полномочий: основатель отвечает за рискованные решения, профессиональные менеджеры — за выполнение
Ли Шуфу не полностью передал управление профессионалам, а разделил обязанности между собой и ними:
- Основатель принимает решения о рискованных инвестициях: Например, в 2002 году он инвестировал средства в производство автоматических коробок передач (шансы на успех составляли всего 20%), а в 2010 году приобрел компанию Volvo за сумму, равную годовому доходу Geely. Такие решения профессиональные менеджеры не осмеливались принимать, но они стали ключевыми факторами успеха компании.
- Профессиональные менеджеры отвечают за повседневное управление: Решения принимаются коллективно в рамках комитета по управлению, при этом у Ли Шуфу остается право вето, которое он использует редко. Например, вопросы времени выхода продуктов на рынок и интеграции поставок решаются командой.
Баланс: Основатель определяет стратегию, профессиональные менеджеры занимаются ее реализацией, что позволяет избежать произвольных действий и сохранить стратегическое видение компании.
V. Задачи новой команды: как повысить эффективность работы под единым брендом Geely?
В 2022 году Ли Шуфу начал процесс интеграции брендов Geely Electrified и Lynk & Co. в публичную компанию. Теперь новой команде предстоит решить следующие задачи:
1. Улучшение ассортимента продукции: В настоящее время бренды Geely Electrified (высококлассные) и Starwell (низкоклассные) пользуются успехом, но не хватает популярных моделей в среднем ценовом сегменте.
2. Снижение затрат: Уже были проведены меры по интеграции закупок и исследований и разработок, необходимо дальше сокращать количество дублирующихся продуктов и повышать эффективность поставок.
3. Связь мотивации с результатами работы: Премии для сотрудников должны быть связаны с достижениями компании.