핵심 내용 요약
최근 상하이자화가 스프랑(Shiffran)의 중국 내 지분 19%를 매각하고 시세이도(Shiseido)가 합작회사를 단독 소유로 전환한 것은 단순히 “중국 측이 손실을 내는 자산을 처분하는 것”이 아니라, 과거 국제 뷰티 브랜드들이 중국 시장에 진출하는 데 사용되었던 “지분 교환을 통한 현지화 모델”이 완전히 종결된 것을 의미합니다. 20~30년 전만 해도 외국 자본은 현지 유통 채널과 소비자 인식이 부족했고, 중국 측은 국제 브랜드와 기술이 필요했습니다. 양측은 지분을 교환하며 서로의 역량을 공유하고 위험을 분담했습니다. 하지만 이제 외국 자본은 중국 내 운영 체계를 구축했으며, 중국 측도 자체 브랜드와 온라인 역량을 갖추게 되었습니다. 그 결과 합작은 “가교”에서 “제약”으로 변했습니다. 앞으로도 협력은 계속될 것이지만, 더 이상 지분에 의존하지 않고 필요에 따라 자원을 정확하게 조합할 것입니다.
1. 합작은 과거 외국 자본이 중국 시장에 진출하는 데 “필수적인 방법”이었습니다: 지분을 통해 “현지화의 통로”를 얻었습니다
20~30년 전, 외국 자본이 중국 뷰티 시장에 진출하려면 합작을 피할 수 없었습니다. 그 이유는 무엇일까요?
- 외국 자본의 어려움: 중국 소비자를 이해하지 못함(예: 유럽인은 무광택 제품을 선호하지만 중국인은 보습 제품을 더 선호함), 현지 유통 채널의 부족, 정책적 제약(예: 2004년 이전에는 외국 자본의 소매업 독립 소유가 허용되지 않음)
- 중국 측의 이점: 국제 브랜드의 관리 방식, 기술, 소매 경험을 배울 수 있으며, 이익도 분배받을 수 있음
예를 들어, 2004년 스프랑이 중국에 진출할 때 상하이자화와 합작을 했습니다(스프랑 81%, 상하이자화 19%). 스프랑은 브랜드와 글로벌 모델을 제공했고, 상하이자화는 직원 교육, 현지 유통 채널 연결, 중국 소비자 이해를 도왔습니다. 이 19%의 지분은 스프랑에게는 “시장 진출의 비용”이었고, 상하이자화에게는 “교육 비용 및 이익 분배”였습니다. 더 이전의 경우, 프록터 앤 갬블(Procter & Gamble, 1988년 광저우 비누 공장과 합작)과 시세이도(1991년 베이징 리위안과 합작)도 중국 측이 공장 및 공급망 문제를 해결해주었습니다.
2. 이제 합작은 “제약”이 되었습니다: 양측 모두 주도권을 되찾고자 합니다
왜 이제 합작을 해체하려는 걸까요? 양측 모두 “비효율적”이라고 생각합니다:
- 중국 측: 비핵심 자산을 보유하고 있어 손실만 발생
상하이자화의 경우, 2023~2025년 동안 보유한 스프랑 지분으로 총 2억 3,500만 위안의 손실을 입었으며, 이 19%의 지분은 “보유는 하지만 통제할 수 없음”(이사회 5석 중 2석만 차지하여 경영에 주도권이 없음). 매각하면 5억 5,500만 위안의 현금을 받을 수 있으며(세후 이익 4억 7,400만 위안), 자체 브랜드(육신, 백초집)와 온라인 전략(스프랑은 오프라인 중심이며 상하이자화와 방향이 다름)에 집중할 수 있습니다.
- 외국 자본: 완전한 의사결정권을 원하여 전략 조정이 용이해짐
스프랑이 지분을 100%로 늘린 것은 “최초의 통제”를 위함이 아니라 “결정권을 갖기” 위함입니다. 최근 스프랑은 중국 내 사업을 조정하고 있습니다(예: 국산 제품 30개를 추가 선정, 기업 위챗을 통해 500만 명의 회원과 연결, 오프라인 매장을 단순히 확장하는 것에서 경험 제공으로 전환). 중국 측 주주가 있으면 조정이 필요하지만, 단독 소유 후에는 직접 결정할 수 있습니다.
3. 협력은 끊어지지 않았지만, “서로를 의존하는 것”에서 “각자 필요한 것을 얻는 것”으로 변했습니다
지분 교환의 종료는 완전한 분리를 의미하는 것이 아니라, 더 유연한 협력 방식으로의 전환을 의미합니다:
- 중국 브랜드도 외국 자본의 유통 채널을 사용할 수 있지만, 시장의 힘에 따라야 함: 상하이자화의 백초집, 유제는 앞으로 스프랑에 진출하려면 다른 브랜드와 마찬가지로 제품 선정 과정에 참여해야 하며, 더 이상 “주주 지위”에 의존할 수 없습니다.
- 외국 자본은 투자나 프로젝트 협력을 통해 현지 역량을 확보: 예를 들어 로레알(L’Oréal)은 자연당(Nature’s Gate)에 투자(운영은 인수하지 않고 혁신 능력만 연결), 시세이도는 보유자본과 함께 콜라겐 기업에 투자(기술 확보). 중국 측도 직접 해외 브랜드를 인수할 수 있습니다(예: 수양주식회사가 프랑스 EviDenS를 인수). 더 이상 합작을 통해 경험을 배울 필요가 없습니다.
4. 트렌드: 뷰티 산업은 “정밀한 협력” 시대로 진입하고 있습니다
과거에는 합작을 통해 모든 것을 교환했습니다(외국 자본은 지분으로 중국 측의 모든 현지화 자원을 얻고, 중국 측은 현지 자원으로 외국 브랜드의 기술을 얻음). 이제는 “필요한 것만 선택하여 얻는” 방식입니다:
- 브랜드가 필요하다면 직접 인수합니다(예: USHOPAL이 프랑스 Payot을 인수).
- 기술이 필요하다면 투자하거나 공동 연구 개발을 합니다(예: 시세이도가 창건의료에 투자).
- 유통 채널이 필요하다면 직접 협상합니다(예: 국산 제품의 스프랑 진출).
지분은 더 이상 필수적인 “연결 고리”가 아니라, “필요할 때만 사용하는 도구”가 되었습니다. 앞으로의 협력은 “블록을 쌓는 것”과 같아질 것입니다—필요한 것만 채우고, 회사 전체를 서로 연결할 필요가 없습니다.
한 마디로 요약
“지분을 통한 현지화의 시대”는 끝났습니다. 왜냐하면 양측 모두 성장했기 때문입니다: 외국 자본은 중국 시장을 스스로 운영할 수 있고, 중국 측도 자체 브랜드와 기술을 개발할 수 있습니다. 앞으로의 뷰티 산업은 “누가 누구에게 의존하는 것”이 아니라 “각자의 역량에 따른 협력”이 될 것입니다.