Краткое содержание анализа
В первой половине года компания Anta показала впечатляющие результаты: выручка увеличилась на 12,9% и достигла 43,5 миллиардов юаней, а прибыль — на 34,9% и составила 9,487 миллиарда юаней. Однако движущие силы роста изменились: ранее компания опиралась на свои основные бренды и FILA, теперь же основной рост обеспечивают такие бренды второго эшелона, как Desant и Kelon (их темпы роста составили 44,2%). Темпы роста основных брендов замедлились (лишь 4,8%) — они переходят от стратегии высококлассного продукта к более стабильному управлению. Хотя бренды второго эшелона демонстрируют высокие показатели, некоторые из них (например, Langzhuo и Mayaya) все еще несут убытки. В будущем компании предстоит решить ряд сложных задач, связанных с управлением множеством брендами, согласованием действий после приобретения PUMA, а также с сохранением основных позиций на рынке.
I. Рост не зависит от “старших брендов”: “младшие бренды” берут на себя ведущую роль
Темп роста Anta в 12,9% является высоким на фоне общего спада в индустрии (розничные продажи спортивных товаров сократились на 3,5% за первые 7 месяцев), в то время как Li Ning вырос на 2,8%, а Xtep — на 0,6%. Основной вклад в рост внесли бренды второго эшелона: их выручка составила 10,69 миллиарда юаней, темпы роста — 44,2%, они внесли 66% всего увеличения доходов и прибыли компании; их рентабельность также выше, чем у основных брендов и FILA (33,1%). Например, у бренда Desant эффективность работы магазинов превышает 3 миллиона юаней в месяц, а количество магазинов с годовым оборотом свыше 50 миллионов юаней составляет 53; при этом они смогут сохранять скидки выше 10% без использования массовых продажных акций. У бренда Kelon темпы роста еще выше (более 45%); эффективность работы магазинов на юге страны увеличилась с 1,7 миллиона до 2,4 миллиона юаней, что привело к изменению доминирующего положения северных регионов. Эти бренды точно выбрали нужные ниши на рынке: например, рынок спортивных соревнований по кроссу вырос на 31% за первые 5 месяцев, а рынок спортивного оборудования — на 50%; они смогли добиться высоких показателей благодаря точному пониманию специфических потребностей потребителей.
II. Основные бренды: от “мечты о высококлассном продукте” к “сохранению основных позиций”
Ранее основные бренды компании пытались перейти на рынок высококлассных товаров (например, запустили бренд Super Anta), но безуспешно. После ухода генерального директора Сюй Яна и сокращения числа магазинов под брендом Super Anta эта стратегия была приостановлена. Теперь новый руководитель Лай Шишянь выбирает более стабильный подход: сосредоточение на профессиональных спортивных товарах для широкой аудитории, углубление работы с ключевыми категориями продукции (например, было продано 5,6 миллиона пар беговых кроссовок), расширение каналов продаж в торговые центры и офлайн-магазины (неконкурентоспособные магазины закрыты), а также создание магазинов с высокой эффективностью работы (эффективность магазина превышает 440 тысяч юаней в месяц). Кроме того, компания выкупает товарные запасы у франчайзеров, предотвращая чрезмерные скидки на рынке — это редкость среди конкурентов. Теперь основные бренды не являются движущей силой роста, а выполняют роль стабильного источника доходов и прибыли, обеспечивая поддержку брендам второго эшелона (предоставляя ресурсы по поставкам и каналам продаж).
III. Множественные бренды: и “мед” и “яд”
Стратегия множественных брендов пока дает хорошие результаты: каждый бренд специализируется на конкретной нише (например, Desant — на профессиональном лыжном спорте, Kelon — на активном отдыхе, Mayaya — на женском спорте); кроме того, бренды могут делиться ресурсами компании (поставками, клиентской базой, цифровыми технологиями), что является преимуществом перед конкурентами. Однако существуют и проблемы:
1. Трудности с приобретениями: качественных брендов второго эшелона мало, и компания очень осторожно подходит к новым приобретениям (Дин Шижун заявил, что не будет покупать бренды, если нет хороших возможностей); в случае отсутствия новых брендов темпы роста могут снизиться.
2. Увеличение управленческих затрат: чем больше брендов, тем выше затраты на управление. Бренды Langzhuo и Mayaya в первой половине года понесли убытки в размере 200 миллионов юаней; им предстоит распродать товарные запасы и оптимизировать каналы продаж, прежде чем они смогут стать прибыльными.
3. Ограничения с согласованием действий: увеличение количества брендов приводит к увеличению затрат на управление и сложностям в координации их действий; в неблагоприятных случаях это может снизить эффективность работы всей компании.
IV. Приобретение PUMA: самый сложный вызов
Компания Anta планирует приобрести PUMA к концу 2026 года; это первое приобретение, при котором она не будет владеть контрольным пакетом акций (будет лишь крупнейшим акционером). Как передать опыт управления компании (например, методы работы с каналами продаж в Китае)? Как координировать действия между командами в разных странах? Как обеспечить согласованность стратегий без контроля над PUMA? Эти задачи гораздо сложнее, чем при приобретении брендов Desant и Kelon. Например, как совместить глобальные операции PUMA с ресурсами компании в Китае? Может ли Anta помочь PUMA улучшить продажи в Китае? Эти вопросы остаются открытыми, и их решение может оказаться непростым.
V. Будущее на следующие десять лет: стабильность зависит от баланса
Ключевым моментом для компании Anta является достижение баланса между различными аспектами деятельности:
- Бренды второго эшелона должны продолжать расти: смогут ли они создать новые бренды с выручкой в десятки миллиардов юаней (например, Desant и Kelon)? Смогут ли Langzhuo и Mayaya стать прибыльными в установленные сроки?
- Основные бренды не должны терять позиции: несмотря на замедление темпов роста, они должны сохранять прибыль, каналы продаж и позиции среди потребителей.
Это не только вопросы самой компании Anta, но и важный эксперимент для китайских спортивных брендов, стремящихся к развитию на международном уровне.