核心内容の要約
海底捞はもはや単なる火鍋専門の企業ではありません！2026年上半期の報告書によると、主力ブランドである火鍋の収入割合は89.8％から79.9％に減少しましたが、グループ全体の売上高は7.9％増加しました。この差は、テイクアウト（2倍増）、複数のブランド（寿司や大衆食堂など）、調味料、フランチャイズといった新規事業によって補われました。張勇が再びCEOに就任して以来、海底捞は以下の3つの取り組みを行っています：
1. 主力ブランドの効率の低い店舗を削減し、品質を維持する
2. 新規事業を「網を広げる」から「網を絞る」へと転換し、成長を図る
3. 組織体制を「店長主導」から「本部の中央集権的なサポート」へと変革する
その目標は、単一の火鍋ブランドから総合的な飲食グループへの転換です。
一、火鍋事業
火鍋は海底捞の基盤ですが、今年の戦略は「無駄を削減する」ことです：
- 店舗の再編：自己運営店舗は14店舗減少し（新規24店舗、閉店32店舗）、成績の悪い店舗を閉鎖し、41店舗あったフランチャイズ店舗を99店舗に増やし、総店舗数は26店舗増加しました。簡単に言えば、「無理に拡大せず、資金を効果的に使う」ということです。
- 核心指標の維持：1日あたりのテーブルの利用回数（複数の客を受け入れる回数）は3.8回から3.9回に増加し、1人当たりの消費額はほとんど変わりませんでした。業界全体を見ると、全国の火鍋の1人当たりの消費額は2023年の87元から58元に減少し、中級火鍋店の閉店率は35％（10店舗中3店舗が閉鎖）です。しかし海底捞は価格競争の中で「動かず」、新しいテーマ（例：雲南や貴州の風味）や差別化された店舗形態（夜食や親子向け店）を通じて顧客を維持しています。同じ店舗の1日の売上は微減しましたが、既存の顧客基盤を活かすという点では合格点です。
二、テイクアウト
テイクアウト収入は20.5億元で、前年比121％増加し、2年連続で倍増しました。これは単なる偶然ではありません：
- 利用シーンの変化：以前は「家で火鍋を食べる」（頻度が低い）が、今では混ぜご飯や付け合わせ料理（頻度が高い）が主流です。昼食に何を食べるかわからない時は、海底捞の混ぜご飯を注文するだけです。財務報告書によると、淘宝（タオバオ）のスピード購入サービスとの提携により、テイクアウトを日常の食事にまで拡大しています。
- サービスの向上：自社でテイクアウト用の拠点を構築し、店舗の調理場への依存を減らしています（ピーク時には店内での対応が追いつかないため、テイクアウトが足かせにならないように）。しかし、プラットフォーム料金や原材料コストの上昇により、テイクアウトではまだ大きな利益を上げていませんが、市場を確保することが優先されています。
三、複数のブランド
海底捞の「紅石榴計画」により21の新ブランドが生まれましたが、今年からは「有望なものを選ぶ」段階に入りました：
- 鮨寿司：武漢に2店舗をオープンし、3日間で8回の利用があり、プロモーション用のクーポンは4万枚売れました。全国で3店舗しかありませんが、海底捞のサプライチェーンと店舗ネットワークを活かして、このモデルを迅速に拡大できます（3店舗から30店舗まで数ヶ月で可能）。
- 大衆食堂風火鍋：広州で初の店舗をオープンし、顧客は食材を選んで購入できます（新鮮な牛肉や生の海鮮など）。1店舗あたりの平均売上は従来の海底捞よりも低く、より地元のニーズに合っています。全国に12店舗あり、7都市をカバーしています。
- 戦略の調整：以前は何でも試していましたが、今は「リソースを集中して有望なプロジェクトを支援する」方針に変わり、未熟なものは統合しています。最近では「巡鮮島小火鍋」（個人用のトレインで料理を配達するサービス）も開始しました。まだ初期段階ですが、選定基準はより厳しくなっています。
四、組織変革
過去30年間、海底捞は「店長の権限が大きい」ことと「師弟制度」によって事業を成長させてきましたが、これではもう通用しません：
- なぜ中央集権的なシステムを構築するのか？ 火鍋、寿司、テイクアウトを同時に展開する中で、各ブランドがそれぞれサプライチェーンや研究開発、マーケティングを行うことは不可能です。中央集権的なシステムとは、本部が共有プラットフォームを構築し、これらの機能をすべてのブランドに提供することです。例えば、季節限定の新商品「尋味雲貴」の開発には、研究開発、産地管理、サプライチェーン、マーケティングの協力が必要で、これらは中央集権的なシステムなしには実現できません。
- リスク：以前は店長が顧客に割引や無料サービスを提供できましたが、中央集権化により現場の柔軟性が低下するのではないかという懸念があります。しかし、海底捞のサービスの強みは従業員の積極的な判断にあります。張勇はこのバランスを見つけることを目指しており、2027年までに変革を完了することを目標にしています。
五、フランチャイズ
フランチャイズ収入は180％増加し、店舗数は41店舗から99店舗に増加しましたが、財務報告書では「慎重な展開」が強調されています：
- 利点：フランチャイズにより、三線都市などの市場に迅速に進出でき、資金を自社で投じる必要がありません（軽資産での拡大が可能）。
- 懸念：フランチャイズ店舗のサービスや品質管理はどう保証するのか？海底捞の「サービスの評判」が損なわれるのではないか？そのため、拡大と品質管理のバランスを見つける必要があります。
まとめ
海底捞は変化を続けています。火鍋事業の成長の限界が見えてきたため、単一ブランドから複数ブランドへ、店長主導から中央集権的なシステムへと移行しています。新規事業はまだ検証段階ですが（テイクアウトは利益が出ていない、寿司は3店舗だけ）、このような「自己革新」の方が短期的な成長数値よりも重要です。飲食業界に必要なのは新しいブランドではなく、長期的に生き残り、進化できる古いブランドです。次に注目すべきは2027年です。中央集権的なシステムが確立できるか、新ブランドが成功するかが鍵となります。