핵심 내용 요약
해저랑(Haideilao)은 더 이상 단순히 화덕볶음만 파는 ‘거대 기업’이 아닙니다! 2026년 상반기 보고서에 따르면, 주력 브랜드인 화덕볶음의 매출 비중은 89.8%에서 79.9%로 감소했지만, 그룹 전체 매출은 7.9% 증가했습니다. 이러한 감소분은 배달 서비스(두 배 증가), 다양한 브랜드(스시/대패당 등), 조미료, 프랜차이즈 사업 등 새로운 사업 분야에서 만회되었습니다. 장용(Zhang Yong)이 다시 CEO로 취임한 후, 해저랑은 세 가지 중요한 변화를 추진하고 있습니다:
1. 주력 브랜드의 비효율적인 매장을 정리하고 품질을 유지하기
2. 새로운 사업 분야에서 ‘넓게 퍼뜨리는 전략’에서 ‘집중적으로 성과를 내는 전략’으로 전환하기
3. 조직 구조를 ‘매장장의 독립적 결정’에서 ‘본사의 중앙 집중 지원’ 체제로 바꾸기
해저랑의 목표는 단일 화덕볶음 브랜드에서 종합적인 식음료 그룹으로 성장하는 것입니다.
1. 화덕볶음 사업: 매장 수를 늘리는 대신 가격 경쟁에서 ‘단호하게 대응하기’
화덕볶음은 해저랑의 기반 사업이지만, 올해의 전략은 비용 효율화입니다:
- 매장 폐쇄 및 최적화: 자체 운영 매장은 14곳 줄이고 24곳을 새로 열어 총 32곳이 되었으며, 성과가 좋지 않은 매장은 폐쇄하고 6곳은 프랜차이즈로 전환했습니다. 프랜차이즈 매장은 41곳에서 99곳으로 늘어나 총 매장 수는 26곳 증가했습니다. 간단히 말해, 불필요한 비용을 줄이고 자원을 효율적으로 사용하는 것입니다.
- 핵심 지표 유지: 하루에 한 테이블당 고객 수(턴오버율)는 3.8에서 3.9로 증가했으며, 1인당 평균 소비액은 97위안으로 거의 변동이 없었습니다. 업계 평균과 비교하면, 전국 화덕볶음의 1인당 소비액은 2023년의 87위안에서 58위안으로 감소했으며, 중급 화덕볶음 매장의 폐쇄율은 35%였습니다(10곳 중 3곳이 폐쇄). 해저랑은 다른 업체들이 가격을 내리는 상황에서도 가격을 유지하며, 새로운 메뉴(예: 윈괴윈귀, 차별화된 매장 유형: 야식/가족용 매장)를 통해 고객 유치를 유지하고 있습니다. 비록 동일 매장의 일일 매출은 약간 감소했지만, 기존 고객 기반을 유지하는 데는 성공적입니다.
2. 배달 서비스: ‘가끔 화덕볶음을 먹는 것’에서 ‘매일 밥과 함께 화덕볶음을 먹는 것’으로
배달 매출은 20.5억 위안으로 전년 대비 121% 증가했으며, 2년 연속으로 두 배 성장했습니다. 이는 우연이 아닙니다:
- 변화하는 소비자 트렌드: 과거에는 배달 서비스가 ‘집에서 화덕볶음을 먹는’ 것이었지만, 이제는 밥과 함께 먹는 화덕볶음(예: 해저랑 밥과 화덕볶음)이 인기가 있습니다. 재무 보고서에 따르면, 타오바오(Alibaba’s Taobao)와의 협력을 통해 일상 식사로 화덕볶음을 확대하고 있습니다.
- 서비스 품질 향상: 자체 배달 시스템을 구축하여 매장 주방에 대한 의존도를 줄였습니다(피크 시간에 매장이 붐비면 배달 서비스가 방해가 되지 않도록). 하지만 이로 인해 플랫폼 수수료와 원자재 비용이 증가하여 당장은 큰 이익을 얻지 못하지만, 시장 점유율을 높이는 데 집중하고 있습니다.
3. 다양한 브랜드 사업: 넓게 퍼뜨리는 전략에서 집중적으로 성과를 내는 전략으로 전환
해저랑의 ‘홍석류 계획(Red Pomegranate Plan)’을 통해 21개의 브랜드가 탄생했지만, 올해부터는 성과가 좋은 브랜드에 집중하고 있습니다:
- 예: 우포스시(Weifushi): 우한에 두 곳의 매장을 열었으며, 3일 동안 8번의 턴오버율을 기록했고, 쿠폰은 4만 장 판매되었습니다. 전국에 3곳만 있지만, 해저랑의 공급망과 매장 네트워크를 활용하여 빠르게 확장할 수 있습니다(3곳에서 30곳까지 몇 달 만에 가능).
- 대패당 화덕볶음: 광저우에 첫 매장을 열어 고객이 재료를 직접 선택할 수 있도록 했습니다(신선한 소고기, 갓 잡은 해산물 등). 1인당 평균 구매액은 기존 해저랑보다 저렴하며, 전국 12개 매장이 7개 도시에 위치해 있습니다.
- 전략 조정: 과거에는 모든 것을 시도했지만, 이제는 자원을 집중하여 유망한 브랜드를 지원하고 미성숙한 브랜드는 통합하고 있습니다. 최근에는 ‘순샹도소화덕볶음(Xunxiangdao Xiaohuodong)’이라는 새로운 메뉴도 출시했습니다.
4. 조직 변화: 중앙 집중 체제 구축을 통해 ‘매장장 중심의 결정 체제’를 탈피하기
해저랑은 지난 30년 동안 ‘매장장의 권한 강화’와 ‘사제 제도’를 기반으로 성장해왔지만, 이제는 이 방식이 더 이상 효과적이지 않습니다:
- 중앙 집중 체제의 필요성: 화덕볶음, 스시, 배달 서비스를 동시에 운영할 때, 각 브랜드가 독립적으로 공급망, 연구 개발, 마케팅을 진행할 수 없습니다. 중앙 집중 체제는 이러한 자원을 모든 브랜드에 효율적으로 제공하는 역할을 합니다(예: 계절별 신메뉴 ‘윈괴윈귀’의 개발에는 연구 개발, 원산지 관리, 공급망, 마케팅의 협력이 필요하며, 이를 중앙 집중 체제가 담당합니다).
- 리스크: 과거에는 매장장이 고객에게 할인이나 추가 서비스를 제공할 수 있었지만, 중앙 집중 체제가 도입되면서 일선 직원의 유연성이 줄어들 수 있습니다. 해저랑은 이러한 변화의 균형을 찾고 있으며, 2027년까지 전환을 완료하는 것을 목표로 합니다.
5. 프랜차이즈 사업: 빠르게 확장하면서도 신중하게 진행하기
프랜차이즈 매출은 180% 증가했으며, 매장 수는 41곳에서 99곳으로 늘어났지만, 재무 보고서에서는 신중한 접근을 강조하고 있습니다:
- 장점: 프랜차이즈를 통해 새로운 시장(예: 3, 4선 도시)에 빠르게 진출할 수 있으며, 자본 투자 없이도 사업을 확장할 수 있습니다.
- 우려: 프랜차이즈 매장의 서비스와 품질 관리를 어떻게 보장할 것인가? 해저랑은 프랜차이즈 사업자에게 엄격한 품질 기준을 제공하고 지속적으로 지원을 제공하여 신뢰를 구축하고 있습니다.
결론
해저랑은 다양한 시장 변화에 빠르게 대응하며, 새로운 비즈니스 모델과 기술을 도입하여 성장을 이어가고 있습니다. 중앙 집중 체제의 구축, 다양한 브랜드 사업의 확대, 그리고 프랜차이즈 사업의 신중한 관리를 통해 경쟁력을 유지하고 있습니다. 이러한 변화는 해저랑이 글로벌 시장에서 성공을 거두는 데 중요한 요인입니다.