Краткое содержание анализа
Хайдилайлоу больше не является тем „старым лидером“, который продает только хот-пот! В полугодовом отчете за 2026 год доля доходов от основного бренда хот-пота снизилась с 89,8% до 79,9%, однако общий доход группы увеличился на 7,9%. Этот разрыв был компенсирован ростом доходов от услуг доставки (которые удвоились), многообразия брендов (например, суши/фуд-стендов), а также продукции для приготовления блюд и программ франчайзинга. После возвращения на пост генерального директора Чжан Йона Хайдилайлоу сосредотачивается на трех ключевых направлениях:
1. Сокращение неэффективных магазинов основного бренда для поддержания качества;
2. Переход от широкого распространения новых бизнес-идей к их эффективному развитию;
3. Реорганизация управления: от системы, в которой решения принимались магазинными менеджерами, к системе, поддерживаемой центральным офисом. Цель — превратиться из однообразного бренда хот-пота в комплексную группу ресторанов.
Основной бизнес: хот-пот
Хот-пот остается основой деятельности Хайдилайлоу, но в этом году компания придерживается стратегии сокращения затрат:
- Сокращение числа магазинов: Число собственных магазинов уменьшилось на 14 (открыто 24 новых, закрыто 32); 6 собственных магазинов были преобразованы в франчайзинговые. Общее количество магазинов увеличилось на 26. Компания не старается увеличивать количество магазинов за счет затрат, а инвестирует средства в повышение качества обслуживания.
- Поддержание ключевых показателей: Уровень заполненности столов (количество посетителей за день) вырос с 3,8 до 3,9, а средний расход на посетителя остался примерно на уровне 97 юаней. В отличие от отрасли, где средний расход на посетителя хот-пота в Китае снизился с 87 юаней в 2023 году до 58 юаней, а уровень закрытия ресторанов среднего класса составляет 35% (из 10 закрытых ресторанов 3). Хайдилайлоу сохраняет свои позиции, предлагая новые тематические блюда (например, блюда в стиле Юньнаня и Гуйчжоу) и различные форматы магазинов (например, ночные рестораны или рестораны для семей), что позволяет компании удерживать клиентскую базу, несмотря на незначительное снижение дневных продаж.
Доставка
Доходы от услуг доставки составили 2,05 миллиарда юаней, что на 121% больше по сравнению с прошлым годом и удвоилось за два года. Это не результат случайности:
- Изменение потребностей клиентов: Раньше доставка использовалась редко (для домашнего употребления хот-пота), теперь же предлагаются такие блюда, как смеси риса с хот-потом, что делает их более популярными (например, заказ смеси риса с хот-потом через сервис Таобао).
- Улучшение качества обслуживания: Компания создала собственные пункты доставки, чтобы снизить зависимость от кухонь магазинов (в часы пик заказы доставки не задерживаются). Однако это сопровождается увеличением затрат на платформы и сырье, поэтому в настоящее время доходы от доставки не являются основным источником прибыли; главная цель — завоевать рынок.
Многообразие брендов
Программа „Красный гранат“ привела к появлению 21 нового бренда, но в этом году компания начала отбирать наиболее перспективные из них:
- Бренд „Усу-суши“: Два магазина в Ухане пользуются большим успехом (частота заполнения столов выросла в 8 раз, продано 40 000 подарочных сертификатов). Хотя в стране всего 3 магазина такого бренда, благодаря собственной сети поставок и магазинов компания может быстро их распространять (от 3 до 30 магазинов за несколько месяцев).
- Бренд „Хот-пот в стиле фуд-стенда“: Первый магазин открыт в Гуанчжоу; клиенты могут самостоятельно выбирать ингредиенты (свежее мясо, свежеприготовленные морепродукты). В настоящее время в стране открыто 12 магазинов в 7 городах.
- Корректировка стратегии: Раньше компания пробовала различные подходы, теперь сосредотачивается на поддержке перспективных проектов; нереализованные идеи интегрируются. Недавно также был запущен бренд „Синьсяньдао“ (маленькие рестораны с хот-потом, обслуживающие одного посетителя).
Реорганизация управления
За последние 30 лет успех Хайдилайлоу основывался на власти магазинных менеджеров и системе обучения. Однако сейчас это уже неэффективно:
- Почему необходим центральный офис? При одновременном развитии хот-пота, суши и услуг доставки каждый бренд не может самостоятельно развивать собственные сети поставок, исследования и маркетинг. Центральный офис создает общую платформу для согласования усилий всех брендов (например, для запуска новых продуктов в стиле Юньнаня и Гуйчжоу).
- Риски: Раньше магазинные менеджеры могли самостоятельно предлагать скидки и дополнительные услуги клиентам; теперь, с внедрением стандартизированных процедур, может уменьшиться гибкость на местах. Однако Чжан Йон работает над нахождением баланса между необходимостями центрального офиса и потребностями ресторанов. Цель — завершить эту трансформацию к 2027 году.
Франчайзинг
Доходы от франчайзинга увеличились на 180%; количество магазинов увеличилось с 41 до 99. Компания действует осторожно:
- Преимущества франчайзинга: возможность быстрого распространения в новых регионах (например, в городах третьего и четвертого уровня); необходимость минимальных инвестиций.
- Проблемы: как обеспечить качество обслуживания и контроль качества продукции в франчайзинговых магазинах? Не утратится ли „миф о качественном обслуживании“ Хайдилайлоу? Поэтому компания продолжает искать баланс между расширением и контролем качества.
Заключение
Хайдилайлоу активно меняется, чтобы сохранить свои позиции на рынке. Он переходит от однообразного бренда к многообразию продуктов и подходов к управлению. Хотя новые бизнес-идеи еще находятся на стадии проверки (например, доходы от доставки невысоки, количество магазинов суши ограничено), такой подход к самообновлению важнее краткосрочных результатов. В ресторанной индустрии не хватает новых брендов, а брендов, способных выживать и развиваться.