核心内容の要約
張勇が海底捞のCEOに復帰して半年後、彼は「売上の微増と利益のわずかな増加」を示す半年次報告書を提出しました。売上は7.9％増加しましたが、利益はわずか0.5％の増加にとどまりました。これは「価格を下げて客数を確保する」戦略によるものです。同時に、彼は短期的な業績の回復に急がず、業界が成長から成熟へと移行していること、主力ブランドの成長のボトルネック、組織が個人の能力に依存していることといった長期的な問題に目を向けています。彼は「中台」（統一された管理基準）の構築や、中堅層および次世代の後継者の育成を通じて、海底捞が「個人ではなく制度に依存する」運営システムを構築し、自分の退職後も企業が安定して運営できるようにしています。
一、半年次報告書：「表面上はまずまず」だが「価格を下げて客数を確保する」苦肉の策
この半年次報告書の数値自体は悪くありません：売上は223億円（7.9％増）、利益は17.6億円（減少傾向からのわずかな増加）、回転率は3.8％から3.9％に上昇しました。しかし、詳細を見ると問題点が見えてきます：
- 客単価が隠れて低下：平均客単価は97.9元から97元に下がり、一線都市や二線都市でも約1元減少しました。これは客数を増やすためのプロモーションや割引の結果です。
- 直営店舗が減少：直営店舗は1322店から1290店に減少し（32店が閉店し、24店が新規オープン）、閉店したのは老朽化したり利益が出ない店舗です。
- 利益の増加がほぼ止まる：核心利益率は11.63％から11.25％に下がり、回転率の増加による利益の増加は客単価の低下によって相殺されました。
簡単に言えば、海底捞は客数を維持するために「薄利多売」を行っていますが、稼いだお金はそれほど多くありません。
二、火鍋業界の変化：「新規店舗の開設」から「既存顧客の奪取」へ
海底捞の調整は突然のものではありません。業界の環境は完全に変わっています：
- 市場規模は拡大しているが、店舗数は減少：2025年の火鍋市場の規模は6390億円（3.5％増）ですが、店舗数は51万店から42.4万店に減少し（1年以上で17％減）。
- 一人当たりの消費額が半減：2023年の87.4元から2026年には58.1元に下がり、消費者の節約意識が強まっています。
- 大手ブランドの優位性が強まる：チェーン化率は16.3％から25％に上昇し、小規模な店舗は閉店し、顧客は大手ブランドに流れています。
以前は新規店舗の開設で成長できた海底捞ですが、今は「既存の顧客を奪う」必要があり、コストも抑えなければなりません。
三、張勇の復帰による核心的な取り組み：「中台」の構築
張勇は店舗のプロモーションを行う前に、2026年を「中台構築の元年」と定めました。中台とは何でしょうか？簡単に言えば、企業の「中央統制システム」です：
- 以前は「店長が決める」：以前は店長が店舗の拡大を担っており、店長の権限が大きかった（経営管理、新人の育成、新規店舗の開設など）。しかし、店舗数が1300店に達すると、各店舗の基準が乱れ（例えばペットフレンドリーな店舗で衛生問題が発生するなど）、経験の共有が困難になりました。
- 今は「本部が決める」：本部が優れた店舗の経験を標準化し（例えばサービスプロセスやメニューの組み合わせなど）、AIシステム（例えばスマートな巡回検査など）を使って実施を監督します。店舗はサービスの提供に専念します。
経験豊富な幹部も協力しています。張勇と30年間働いた楊利娟や苟轶群は一線から中台に移り、組織の構築に貢献しています。これは「ベテランが基盤を築き、若者が実際の業務を行う」という形です。
四、後継者の育成：次世代の試行と中堅層の台頭
張勇は今年50歳で、以前は60～65歳で退職すると言っていましたが、今はその準備を進めています：
- 次世代の参加：28歳の息子の張漢志（社内では「張小哥」と呼ばれている）が会社に加わり、ペットフレンドリーな店舗の停止や従業員の髪型規則の緩和などの決定に参加しています。正式な役職はありませんが、経験を積んでいます。
- 中堅層の台頭：新たに任命された4人の執行取締役はすべて現場で経験を積んでおり、8～20年の実務経験があります。
- 制度が個人よりも優先：張勇は「特定の個人の能力に依存しない」システムを構築したいと考えています。例えば、中台が基準を固定化することで、後継者が誰になってもプロセスに従って運営できるようにします。
五、張勇の最終目標：海底捞を「自動運営」にする
張勇の復帰は緊急対応ではなく、3つの長期的な目標を達成するためのものです：
1. 主力事業の安定：非効率的な直営店舗を整理し、安定した基盤を残す。
2. 中台の構築：創業者や店長の経験を再現可能なシステムに変え、個人への依存をなくす。
3. 後継者の育成：息子であれ中堅層であれ、誰もが責任を果たせるようにする。
彼のKPIは短期的な利益ではなく、次に退職したときにも海底捞が安定して運営できることです。例えば、回転率を3.9％に維持し、彼がいなくても利益を出せるようにすることです。
最後のまとめ
張勇は海底捞を「人に依存する」運営から「制度に依存する」運営に変えようとしています。これは自動運転システムを車に搭載するようなもので、誰が運転しても安定して走れるようにすることです。この半年次報告書は始まりに過ぎません。本当の試練は、このシステムを今後10年間で構築できるかどうかです。