핵심 내용 요약
장용이 하이디라오(海底捞)의 CEO로 복귀한 지 반년 만에 “매출 증가, 이익 소폭 증가”라는 성과를 보인 반년 보고서를 발표했습니다. 매출은 7.9% 증가했지만 이익은 단지 0.5%만 증가했으며, 이는 “가격을 낮추어 고객 수를 유지하는” 전략 덕분이었습니다. 그는 단기적인 실적을 개선하는 데 서두르지 않고, 업계의 장기적인 문제들에 집중했습니다. 즉, 시장의 성장 방식이 증가에서 절대량 유지로 전환되고 있으며, 주요 브랜드의 성장이 정체되고 있으며, 조직이 개인의 능력에 의존하고 있다는 점들입니다. 이러한 문제들을 해결하기 위해 그는 “중앙 플랫폼”(통합 관리 시스템)을 구축하고, 중년 및 차세대 리더를 양성하여 하이디라오가 “개인이 아닌 시스템에 의해 운영되는” 조직으로 탈바꿈할 수 있도록 하고 있습니다. 이는 그가 은퇴한 후에도 회사가 안정적으로 운영될 수 있도록 하는 준비입니다.
1. 반년 보고서: “겉보기에는 괜찮지만” “가격을 낮추어 고객 수를 유지하는” 전략의 한계
반년 보고서의 수치는 나쁘지 않아 보입니다: 매출 223억 위안(7.9% 증가), 이익 17.6억 위안(감소세 멈추고 소폭 증가), 테이블 회전률 3.8%에서 3.9%로 상승했습니다. 하지만 자세히 살펴보면 문제점들이 있습니다:
- 고객 당 평균 지출이 감소했습니다: 전체적으로 1인당 평균 지출이 97.9위안에서 97위안으로 줄었으며, 1선/2선 도시에서도 약 1위안이 감소했습니다. 이는 고객 수를 늘리기 위한 프로모션과 할인의 결과입니다.
- 자체 운영하는 매장이 오히려 줄었습니다: 자체 운영하는 매장 수가 1322개에서 1290개로 감소했으며, 32개는 문을 닫고 24개는 새로 열었습니다. 문을 닫은 매장들은 모두 노후화되었거나 수익성이 없는 매장들이었습니다.
- 이익 증가가 거의 멈췄습니다: 핵심 이익률이 11.63%에서 11.25%로 하락했으며, 테이블 회전률의 증가분이 고객 당 평균 지출 감소로 상쇄되었습니다.
간단히 말해, 하이디라오는 고객 수를 유지하기 위해 “적은 이익을 내며 많이 팔았지만”, 실제로 벌어들인 돈은 그다지 많지 않았습니다.
2. 화덕 요리 업계의 변화: “새 매장 개설”에서 “기존 고객 유지”로
하이디라오의 조정은 갑작스러운 것이 아닙니다. 업계의 환경이 완전히 달라졌습니다:
- 시장 규모는 커지지만 매장 수는 줄고 있습니다: 2025년 화덕 요리 시장 규모는 6390억 위안(3.5% 증가)이지만, 매장 수는 51만 개에서 42.4만 개로 감소했습니다(1년 만에 17% 감소).
- 1인당 소비가 절반으로 줄었습니다: 2023년의 87.4위안에서 2026년에는 58.1위안으로 감소했습니다. 소비자들이 더 절약적이 되었습니다.
- 대형 브랜드의 시장 지배력이 강화되고 있습니다: 프랜차이즈화율이 16.3%에서 25%로 상승하면서 소규모 매장들이 문을 닫고 고객들은 대형 브랜드로 이동하고 있습니다.
이전에는 하이디라오가 새 매장을 개설함으로써 성장할 수 있었지만, 이제는 기존 고객을 유지하면서 비용을 통제해야 합니다.
3. 장용의 핵심 조치: “중앙 플랫폼” 구축
장용은 복귀한 후 곧바로 매장 프로모션을 시작하지 않고, 2026년을 “중앙 플랫폼 구축의 원년”으로 정했습니다. 중앙 플랫폼이란 무엇일까요? 간단히 말해, 회사의 “중앙 운영 시스템”입니다:
- **이전에는 ‘매장장이 결정권을 가졌습니다’: 과거 하이디라오는 매장장의 확장 능력에 의존했으며, 매장장의 권한이 컸습니다(운영 관리, 신인 양성, 새 매장 개설 등). 하지만 매장 수가 1300개에 이르러서는 각 매장의 기준이 혼란스러워졌습니다(예: 반려동물 친화적인 매장에서 위생 문제가 발생).
- **이제는 ‘본사가 결정권을 가집니다’: 본사가 우수한 매장의 경험을 표준화하고(AI 시스템을 사용하여 서비스 품질을 감독함), 매장은 서비스 제공에만 집중합니다.
경험이 풍부한 직원들도 협력하고 있습니다. 30년 동안 장용과 함께 일한 양리취안, 구이취군 등은 1선에서 물러나 중앙 플랫폼 구축에 참여하고 있습니다. 이는 “노인들이 플랫폼을 만들고, 젊은이들이 실제 업무를 수행하는” 구조입니다.
4. 후계자 준비: 차세대의 참여와 중년 리더의 부상
장용은 약 50세이며, 이전에는 60~65세에 은퇴할 계획이었습니다. 이제 그는 후계자 준비를 시작하고 있습니다:
- 차세대의 조용한 참여: 그의 28세 아들 장한지(Zhang Hanzhi, 내부에서는 “장소형”이라고 불림)가 회사에 합류하여 반려동물 친화적인 매장의 중단, 직원의 헤어스타일 규정 완화 등의 결정에 참여하고 있습니다. 공식적인 직책은 없지만 경험을 쌓고 있습니다.
- 중년 리더의 부상: 새로 추가된 4명의 이사는 모두 현장에서 성장하여 8~20년의 경험을 가지고 있으며, 직접 업무를 담당합니다.
- 시스템이 개인보다 우선합니다: 장용은 “특정 개인의 능력에 의존하지 않는” 시스템을 구축하고자 합니다. 예를 들어, 중앙 플랫폼이 기준을 고정화하여 누가 후계자가 되든 일정한 절차를 따를 수 있도록 합니다.
5. 장용의 최종 목표: 하이디라오를 “자동화된 시스템”으로 만들기
장용의 이번 복귀는 임시 조치가 아니라 세 가지 장기적인 목표를 위한 것입니다:
1. 주요 사업의 안정화: 수익성이 없거나 혼란스러운 자체 운영 매장을 제거하고, 안정적인 기반을 마련합니다.
2. 중앙 플랫폼 구축: 창립자와 매장장의 경험을 복제 가능한 시스템으로 전환하여 개인에 대한 의존성을 줄입니다.
3. 후계자 양성: 아들이든 중년 리더든 모두 회사를 잘 이끌 수 있도록 합니다.
그의 KPI는 단기적인 이익이 아니라, 그가 은퇴한 후에도 하이디라오가 안정적으로 운영될 수 있도록 하는 것입니다(예: 테이블 회전률이 3.9%를 유지하며, 그 없이도 수익을 창출할 수 있도록).
마지막 말
장용은 하이디라오를 “인간 중심의 운영”에서 “시스템 중심의 운영”으로 전환하고 있습니다. 마치 자동차에 자율 주행 시스템을 설치하는 것과 같습니다. 이를 통해 하이디라오는 더 효율적이고 지속 가능한 성장을 이룰 수 있을 것입니다.