Краткое содержание анализа
Спустя полгода после возвращения на пост генерального директора компании “Хайдилао” (Haidilao) Чжан Йонг представил полугодовой отчет, показывающий незначительный рост доходов и прибыли: выручка увеличилась на 7,9%, а прибыль — всего на 0,5%. Этот рост был достигнут за счет стратегии “снижения цен для привлечения большего количества клиентов”. Вместо того чтобы срочно исправлять краткосрочные показатели, Чжан Йонг сосредоточился на решении долгосрочных проблем: переходе от рынка роста к рынку стабильности, усталости роста основного бренда, зависимости организации от личных способностей руководителей. Для создания системы управления, не основанной на личных качествах руководителей, был разработан так называемый “центральный офис” (централизованные стандарты управления), а также начато обучение младшего поколения руководителей для подготовки их к будущей роли.
I. Полугодовой отчет: “Кажется неплохо, но за этим стоит необходимость снижения цен”
По данным отчета ситуация не так уж и плоха: выручка составила 22,3 миллиарда юаней (рост на 7,9%), прибыль — 1,76 миллиарда юаней (прекращение снижения и незначительный рост), а коэффициент использования столов увеличился с 3,8 до 3,9. Однако при внимательном рассмотрении деталей становится очевидно, что есть некоторые недостатки:
- Снижение средней стоимости заказа: сумма заказа на одного клиента упала с 97,9 юаней до 97 юаней; в городах первого и второго уровня это снижение составило около 1 юаня — это результат проведения рекламных акций и скидок;
- Уменьшение числа собственных ресторанов: количество собственных ресторанов сократилось с 1322 до 1290 (32 закрыты, 24 открыты); закрыты рестораны, которые устарели или не приносили прибыль;
- Практически полное остановление роста прибыли: основной коэффициент прибыльности снизился с 11,63% до 11,25%; увеличение коэффициента использования столов компенсировано снижением средней стоимости заказа.
Проще говоря, компания пытается сохранить клиентскую базу за счет снижения цен, но прибыль не увеличилась значительно.
II. Изменения в индустрии хот-пота: от открытия новых ресторанов к борьбе за существующие рыночные позиции
Корректировки, проводимые компанией “Хайдилао”, не являются спонтанными — общая ситуация в индустрии кардинально изменилась:
- Рост рынка, но сокращение числа ресторанов: объем рынка хот-пота увеличился до 639 миллиардов юаней (рост на 3,5%), однако количество ресторанов сократилось с 510 тысяч до 424 тысяч (сокращение на 17% за год);
- Снижение среднего потребления: сумма потребления на одного человека упала с 87,4 юаней в 2023 году до 58,1 юаня в 2026 году;
- Усиление эффекта сосредоточения ресурсов у крупных компаний: доля сетевых ресторанов увеличилась с 16,3% до 25%; малые рестораны закрываются, и клиенты переходят к крупным брендам.
Раньше компания “Хайдилао” могла расти за счет открытия новых ресторанов, но теперь ей приходится бороться за существующие рыночные позиции и контролировать затраты.
III. Основные действия Чжан Йонга: создание “центрального офиса”
Возвращаясь на пост генерального директора, Чжан Йонг сразу не начал проводить акции по стимулированию продаж в ресторанах, а объявил 2026 год годом создания “центрального офиса”. Что это такое? Проще говоря, это “центральная система управления” компании:
- Раньше решения принимались руководителями ресторанов: компания росла за счет расширения сети ресторанов, и руководители имели большую власть (управление бизнесом, обучение новых сотрудников, открытие новых ресторанов); однако после достижения 1300 ресторанов стандарты управления стали неоднородными (например, проблемы с санитарией в ресторанах, дружелюбных к домашним животным);
- Теперь решения принимаются в штаб-квартире: штаб-квартира стандартизирует практики лучших ресторанов (процессы обслуживания, состав блюд) и использует ИИ для контроля их выполнения; рестораны должны сосредоточиться только на качестве обслуживания.
Опытные сотрудники также активно участвуют в этом процессе: Ян Лицзюань и Гоу Ицюнь, работавшие с Чжан Йонгом 30 лет, перешли в центральный офис для организации работы; в совет директоров было добавлено четыре младших руководителя в возрасте 35–44 лет, ответственных за операционную деятельность на местах. Это своего рода сотрудничество между опытными и молодыми специалистами.
IV. Подготовка к передаче дел: младшее поколение принимает на себя ответственность, молодые руководители выходят на передний план
Чжан Йонгу около 50 лет; ранее он планировал уйти на пенсию в возрасте 60–65 лет, но теперь он начал подготовку к этому моменту:
- Младшее поколение постепенно вступает в игру: его 28-летний сын Чжан Ханьчжи (внутри компании известный как “Чжан Сяогэ”) присоединился к команде и участвовал в принятии решений, таких как прекращение работы ресторанов, дружелюбных к домашним животным, и смягчение правил относительно внешнего вида сотрудников; хотя у него нет официальных должностей, он получает опыт;
- Молодые руководители берут на себя ответственность: четыре новых исполнительных директора имеют опыт работы на местах от 8 до 20 лет и напрямую управляют бизнесом;
- Система важнее личности: Чжан Йонг стремится создать систему, не зависящую от личных качеств руководителей; например, центральный офис закрепляет стандарты, чтобы любой преемник мог работать в соответствии с установленными правилами.
V. Конечная цель Чжан Йонга: сделать компанию “автономной”
Возвращение Чжан Йонга не является чрезвычайной мерой — он работает над реализацией трех долгосрочных целей:
1. Укрепление основного бизнеса: устранение неэффективных и не прибыльных аспектов деятельности собственных ресторанов;
2. Создание центрального офиса: преобразование опыта основателя и руководителей в систему, которая может быть воспроизведена другими;
3. Подготовка преемников: обучение сотрудников, чтобы они могли эффективно управлять компанией независимо от личных факторов.
В целом, компания “Хайдилао” активно адаптируется к изменениям на рынке и стремится к долгосрочному развитию.