Краткое содержание анализа
Инцидент с забытым закрытием дверей в отелях сети Huazhu, на первый взгляд случайный, на самом деле является неизбежным результатом сокращения затрат, искаженной системы оценки эффективности работы филиалов и противоречия между масштабами бизнеса и качеством обслуживания в рамках модели франчайзинга. Huazhu опирается на доходы от франчайзинга для расширения своей деятельности, однако высокие затраты на франчайзинг и комиссии вынуждают филиалы сокращать количество сотрудников (особенно в сфере уборки). Региональные менеджеры и управляющие отелями, сталкиваясь с двойными требованиями к росту доходов и отсутствию проблем, предпочитают скрывать проблемы, а не их решать. Несмотря на заявления Huazhu о приоритете качества перед масштабами, компания продолжает открывать новые отели, что приводит к частым сбоям в обслуживании. Чтобы решить эти проблемы, Huazhu необходимо реформировать систему стимулирования и отказаться от краткосрочных выгод; в противном случае подобные инциденты будут повторяться.
I. Забытое закрытие дверей — не случайность: филиалы вынуждены сокращать количество сотрудников
Сколько стоит открытие отеля сети Huazhu? Затраты на франчайзинг составляют от 10 до 18 миллионов юаней (ремонт, плата за франчайзинг, залог и т. д.). В течение 10-летнего срока действия контракта филиалы ежемесячно выплачивают Huazhu около 13% своих доходов в виде управленческих и резервационных сборов, а также сборов за регистрацию клиентов. В настоящее время бизнес в сфере гостиничного обслуживания идет не очень хорошо: средний дневной доход от каждого номера (RevPAR) снизился по сравнению с предыдущими годами, а период окупления инвестиций увеличился с 3 до 5–6 лет.
Чтобы заработать, филиалы вынуждены сокращать затраты, причем самым легким способом является уменьшение числа сотрудников (особенно в сфере уборки). Huazhu требует, чтобы соотношение числа сотрудников к количеству номеров составляло 0,17 (на 100 номеров — 17 сотрудников), что еще ниже, чем в отелях, работающих самостоятельно. Уборка является одной из последних сфер, где происходит сокращение персонала: работницы уборки должны очистить от 12 до 30 номеров в день, при этом стандартное время на уборку одного номера составляет 30–45 минут, но заработок за работу определяется по количеству выполненных задач (от 10 до 20 юаней за номер). Исключение из процедур (например, забытое закрытие дверей) — лишь вопрос времени.
Вывод: Если филиалы не могут зарабатывать достаточно, они вынуждены заставлять сотрудников работать в ускоренном ритме, что приводит к проблемам в обслуживании.
II. «Дальнейшее расследование никому не принесет пользы»: давление со стороны системы оценки мешает менеджерам говорить правду
Угрозы, высказываемые менеджерами, не свидетельствуют о их личных недостатках — они действуют под влиянием системы оценки эффективности работы. После преобразования брендового отдела в региональные компании критерии оценки региональных менеджеров включают рост доходов и отсутствие проблем с безопасностью и чистотой. Если возникают проблемы, их просто скрывают, так как их отсутствие напрямо влияет на оценку их работы. Управляющие отелями находятся в трудном положении: они работают от имени бренда Huazhu, но их зарплата оплачивается филиалами. Филиалы платят Huazhu 15 тысяч юаней в месяц за услуги управления отелем, однако их базовая зарплата составляет всего от 4500 до 10000 юаней; куда исчезает оставшаяся сумма? В конфликтах между требованиями головного офиса и интересами филиалов управляющие могут терять контроль над ситуацией (например, инцидент с убийством филиалом в Гуйяне в 2024 году).
Вывод: Противоречивые критерии оценки заставляют менеджеров скрывать проблемы, а не искать их решения.
III. На словах приоритет качества, но на деле продолжается стремление к росту масштабов: дилемма Huazhu
На встрече по результатам деятельности за 2026 год Huazhu заявила о приоритете качества перед масштабами, однако в 2025 году было открыто 2444 новых отеля (почти по 7 отелей в день), что является рекордом. Причина в том, что доходы Huazhu все больше зависят от франчайзинга: во втором квартале 2026 года доходы от франчайзинга составили более 50% от общего объема доходов. Чтобы увеличить доходы, компания продолжает открывать новые отели. Кто платит за это? Филиалы. В четвертом квартале 2025 года на каждые 10 открытых новых отелей приходилось закрыть 5 старых, причем большинство из них принадлежали филиалам. Еще более разочаровывает то, что Huazhu открывает новые отели вблизи существующих, конкурируя с ними (например, новые отели Huazhu располагаются на расстоянии менее 600 метров друг от друга; в Пекине в 2016 году два отеля Huazhu находились всего в 194 метрах друг от друга, что вызвало протесты среди филиалов).
Вывод: Чтобы заработать, Huazhu вынуждена жертвовать интересами филиалов и качеством обслуживания.
IV. Примеры других компаний: проблемы Huazhu не уникальны, но их можно решить
Проблемы, связанные с моделью франчайзинга в гостиничном бизнесе, характерны не только для Huazhu. Другие бренды нашли более эффективные решения:
- Yado: после инцидента с использованием некачественных подушек в 2025 году была создана независимая инспекционная группа, которая напрямую отчитывается головному офису; некачественные отели сразу же закрывались, и был создан фонд компенсаций в размере 10 миллионов юаней;
- Marriott: ежегодно проводится аудит бренда третьей стороной; все отели должны соответствовать установленным стандартам;
- Jinjiang: хотя доля франчайзинга составляет 95%, компания признает, что не может полностью контролировать действия филиалов; после инцидента с клещами в Вене в 2026 году также были внесены изменения в правила управления.
Проблема Huazhu заключается в том, что системы контроля качества (внутренний контроль филиалов и инспекции) неэффективны.
Вывод: Для решения проблем необходимы изменения в системах управления и контроля качества.