核心内容の要約
合弁ブランド（フォルクスワーゲン、トヨタ、日産など）は、第一ラウンドの新エネルギー転換が「高いスタートで低い成績」に終わった後、第二ラウンドの反攻を開始しています。価格の大幅な値下げ、現地化された技術アーキテクチャの研究開発、インテリジェンスの不足を補うこと、意思決定メカニズムの改革などによって変化を図っています。この転換はもはや「転換するかどうか」という選択問題ではなく、「生き残るかどうか」という生存問題です。市場の機会は狭まっていますが、理性的な消費の回復、車の買い替えサイクルの到来、そしてまだ存在する600万台の市場規模により、合弁ブランドにはまだチャンスがあります。
1. 定価戦略の変化：合弁車は姿勢を低くし、国産ブランドと直接競争
以前の合弁新エネルギー車の価格設定は「高価」で、自社のコストやブランド価値を考慮し、同じカテゴリーの他の合弁車とのみ競争していました。しかし今は完全に変わりました。国産ブランドの価格を直接競争相手とし、燃料車の時代には考えられなかったほどの誠実さを示しています。
例えば、一汽-フォルクスワーゲンのID.AURA T6（A+クラスの純電気SUV）の予約価格は13万円、上海フォルクスワーゲンのID.ERA 5S（プラグインハイブリッドセダン）の販売価格は8.99万円で、これらは国産ブランドの同クラスの車種と同じ価格か、それ以下です。業界関係者の言葉を借りれば、これは「テーブルをひっくり返す」ような価格設定であり、もはや合弁ブランドとしての態度を取らず、国産ブランドと直接競争しています。
日産の幹部も認めています：「以前は競合他社（合弁ブランド）を参考にして機能を決め、価格を抑えていたが、今は中国のユーザーのニーズに基づいて価格を設定している」と。
2. なぜ第一ラウンドの転換が「高いスタートで低い成績」だったのか？3つの大きな問題
2021年頃、合弁ブランドは初めて新エネルギー車を試みました（例：フォルクスワーゲンID.4/6、トヨタbZシリーズ、ホンダe:Nシリーズ）が、ほとんどの車種で販売が振るわなかった。ID.3は値下げ後に月間販売台数が1万台を超えたがすぐに減少し、トヨタbZは売れず、ホンダe:Nはほとんど市場から消えました。その理由は3つあります：
1. インテリジェンスの遅れ：合弁車の操作性が悪く、アドバンストドライビングシステムのアップデートが遅かった。例えば、フォルクスワーゲンの古いIDモデルのソフトウェアのアップデートが遅かった。
2. 中国市場の予測ミス：新エネルギー車の普及がこれほど速いとは思われておらず、製品計画と投入のタイミングが全て遅れていた。
3. 外国側の影響：車種は「グローバルモデルの中国版」であり、開発サイクルが長く、調整が困難で、価格設定も中国の消費者の負担能力を超えていた（例：古いIDモデルの価格が高かった）。
3. 第二ラウンドの変化：インテリジェンスの不足を補い、現地研究開発を重視
第一ラウンドの問題に対処するため、合弁ブランドは体系的な改善を始めています：
1. 基盤となるアーキテクチャの変更：フォルクスワーゲンは新しいCEAアーキテクチャ（現地チームによる開発）を採用し、ソフトウェアのアップデートを加速しています。日産は「天演アーキテクチャ」（全スタックの自社開発、グローバルな研究開発権限の下での運用）を推進しています。トヨタは中国を研究開発の中心とし、中国の技術を世界に活かしています。
2. インテリジェンスのための現地サプライチェーンとの協力：例えば、フォルクスワーゲンの新車種のインテリジェントコックピットは国内のサプライヤーと協力しており、体験を国産ブランドに近づけています。
3. 意思決定メカニズムの迅速化：一汽-フォルクスワーゲンは「製品CEOメカニズム」（中国側が主導し、ドイツ側と共同で意思決定）を導入し、合肥の研究開発センターの3000人のエンジニアが独自のプロジェクトを立ち上げる権限を持ち、意思決定会議の頻度を月1〜2回から週2回に増やし、速度を大幅に向上させました。
王勝利は次のように述べています：「現在のT6は中国の技術、サプライチェーン、フォルクスワーゲンの基準を融合した新車であり、合弁と国産の境界はますます曖昧になっています。」
4. 選択問題ではなく、生存問題：合弁モデルの「逆転」が転換を迫っている
以前は「外国側が技術を提供し、中国側が車を製造する」（1.0時代）でしたが、今は逆になりました。外国側には中国の新エネルギー市場に適応する先進技術がなく、合弁企業は中国側のチームに頼らなければなりません。
例えば、上海GMのピーク時の年間生産能力は200万台でしたが、現在は40万台に削減されています。2026年上半期には、販売上位10位の合弁自動車メーカーのうち8社が減少し、中には累計販売台数が10万台に満たない企業もあります。朱西産教授は次のように述べています：「合弁側は中国側にとってもはや負担となっている。転換しなければ生き残れない。」
5. まだチャンスはあるのか？機会は狭まっているが、まだ可能性はある
プレッシャーは大きいですが、合弁ブランドにはまだチャンスがあります：
1. 理性的な消費の回復：合弁ブランドは「急成長型の車ではなく、品質にこだわる」ことを強調しており、長期的な信頼性を重視するユーザーを引き付ける可能性があります。
2. 車の買い替えサイクルの到来：2021年頃に購入した最初の新エネルギー車のユーザーが車を買い替え始めるため、長期的な使用体験（例：バッテリーの劣化、信頼性）をより重視するようになり、合弁ブランドの技術的な実績が有利になる可能性があります。
3. 市場規模はまだ存在する：ガイシーモーターズの予測によると、2030年の中国の乗用車の総数は3100万台を超える見込みで、国産ブランドが80％を占めたとしても、合弁ブランドには20％（600万台）の市場があります。この規模は燃料車のピーク時ほどではありませんが、主流の合弁ブランドが「生き残り、発展する」のに十分です。
王勝利は次のように述べています：「新エネルギー市場の構造はまだ定まっておらず、現在合弁ブランドのヒット作が少ないのは、まだ集中的な展開が始まったばかりだからです。インテリジェンスの体験が国産ブランドに追いつき、車の買い替えサイクルが来れば、市場はまだ開かれています。」
総括
合弁ブランドの第二ラウンドの新エネルギー転換は、「姿勢を低くすること＋不足を補うこと＋時間を稼ぐこと」による生存競争です。道は困難ですが、まだ逆転のチャンスはあります。