핵심 내용 요약
합작 브랜드(폴크스바겐, 토요타, 닛산 등)는 첫 번째 신에너지 전환 시기에 “초기에는 성공적이었지만 이후에는 부진했으며”, 이제 두 번째 반격을 시작했습니다. 가격 대폭 인하, 현지화된 기술 개발, 지능화 부족분의 보완, 의사결정 메커니즘 개혁 등을 통해 변화를 추구하고 있습니다. 이번 전환은 “전환할지 말지”의 선택 문제가 아니라 “생존할 수 있을지”의 문제입니다. 시장 기회는 줄어들고 있지만, 이성적인 소비자 행동의 회복, 차량 교체 주기의 도래, 그리고 여전히 존재하는 600만 대의 시장 규모 덕분에 합작 브랜드에게는 여전히 기회가 있습니다.
1. 가격 정책의 변화: 합작 차량들이 자신감을 갖고 자국 브랜드와 경쟁하기 시작
과거에는 합작 신에너지 차량의 가격이 “높게 책정되었으며”, 자체 비용과 브랜드 가치를 고려하여 동급의 다른 합작 차량들과만 비교하여 이익을 확보했습니다. 하지만 이제는 자국 브랜드의 가격과 직접 경쟁하며, 연료 차량 시대에는 상상도 할 수 없었던 협력적인 태도를 보이고 있습니다.
예를 들어, 일화-폴크스바겐 ID.AURA T6(A+급 전기 SUV)의 예약 가격은 13만 위안이며, 상하이폴크스바겐 ID.ERA 5S 하이브리드 세단의 시작 가격은 8.99만 위안으로, 자국 브랜드의 동급 모델들과 가격이 비슷하거나 더 저렴합니다. 업계에서는 이를 “가격 정책의 대폭 변화”라고 평가합니다.
닛산의 고위 관계자도 인정했습니다: “이전에는 경쟁 모델(합작 차량)을 기준으로 기능을 결정하고 가격을 조정했지만, 이제는 중국 소비자의 요구에 맞춰 가격을 책정하고 있습니다.”
2. 첫 번째 전환 시기가 왜 실패했을까? 세 가지 주요 원인
2021년경 합작 브랜드들이 처음으로 신에너지 차량을 출시했지만(예: 폴크스바겐 ID.4/6, 토요타 bZ 시리즈, 혼다 e:N 시리즈), 대부분의 판매량이 부진했습니다. ID.3은 가격 인하 후 한때 월 판매량이 만 대를 넘었지만 곧 감소했으며, 토요타 bZ는 판매가 부진했고, 혼다 e:N은 거의 사라졌습니다. 그 원인은 세 가지입니다:
1. 지능화의 부족: 합작 차량의 사용자 경험이 좋지 않았고, 보조 주행 시스템의 업데이트가 느렸습니다. 폴크스바겐의 구형 ID 모델의 소프트웨어 업데이트가 느렸으며, 왕승리는 이를 “직면해야 할 현실”이라고 말했습니다.
2. 중국 시장에 대한 예측 오류: 신에너지 차량의 보급 속도가 이렇게 빠를 것으로 예상하지 못하여 제품 계획과 출시 일정이 전부 늦어졌습니다.
3. 외국 측의 영향: 차량은 “글로벌 버전을 중국에 맞게 수정한 것”이어서 개발 기간이 길고 조정이 어려웠으며, 가격도 중국 소비자의 부담을 고려하지 않았습니다(예: 구형 ID 모델의 가격이 높았습니다).
3. 두 번째 전환의 변화: 지능화 부족분의 보완과 현지 개발의 중요성
첫 번째 전환의 문제점을 해결하기 위해 합작 브랜드들은 체계적으로 변화를 추구하고 있습니다:
1. 기반 기술 구조의 변경: 폴크스바겐은 새로운 CEA 구조(현지 팀 개발)를 사용하여 소프트웨어 업데이트 속도를 높였습니다. 닛산은 “천연진화 구조”(전체 스택 자체 개발, 글로벌 개발 권한 하달)를 도입했습니다. 토요타는 중국을 개발 센터로 삼아 중국 기술을 전 세계에 활용하고 있습니다.
2. 지능화 분야에서의 현지 공급망과의 협력: 예를 들어, 폴크스바겐의 새 모델의 인텔리전트 콕핏은 국내 공급업체와 협력하여 자국 브랜드의 수준에 맞추었습니다.
3. 의사결정 메커니즘의 개선: 일화-폴크스바겐은 “제품 CEO 메커니즘”(중국 측 주도, 중독 공동 결정)을 도입하여 허페이 개발 센터의 3,000명의 엔지니어가 자율적으로 프로젝트를 진행할 수 있게 되었으며, 의사결정 회의 횟수를 월 1-2회에서 주 2회로 늘려 속도가 크게 향상되었습니다.
왕승리는 “현재의 T6은 중국 기술과 공급망, 폴크스바겐의 표준을 결합한 새 차량으로, 합작과 자국 브랜드의 경계가 점점 모호해지고 있다”고 말했습니다.
4. 선택의 문제가 아니라 생존의 문제: 합작 모델의 변화가 필수
이전에는 “외국 측이 기술을 제공하고 중국 측이 차량을 생산하는” 구조였지만(1.0 시대), 이제는 상황이 반대입니다. 외국 측이 중국 신에너지 시장에 맞는 선진 기술을 제공하지 못하므로 합작 기업은 중국 팀에 의존해야 합니다.
예를 들어, 상하이GM의 최고 생산 능력은 연 200만 대였지만, 현재는 40만 대로 줄었습니다. 2026년 상반기에는 판매량 상위 10위의 합작 자동차 기업 중 8곳이 감소했으며, 일부는 누적 판매량이 10만 대에도 미치지 못했습니다. 주시창 교수는 “합작 측은 중국 측에게 더 이상 부담이 되고 있다”고 말했습니다. 변화하지 않으면 생존할 수 없습니다.
5. 여전히 기회가 있을까? 시장 기회는 줄었지만 여전히 가능성은 있습니다
압력은 크지만, 합작 브랜드에게는 여전히 기회가 있습니다:
1. 이성적인 소비자 행동의 회복: 합작 브랜드는 “급성장형 차량이 아닌” 차량을 강조하며, 높은 품질 기준을 유지하여 장기적인 신뢰성을 중시하는 소비자들을 끌 수 있습니다.
2. 차량 교체 주기의 도래: 2021년경에 구매한 첫 번째 신에너지 차량 사용자들이 차량을 교체할 때, 장기적인 사용 경험(예: 배터리 수명, 신뢰성)을 더 중시할 것이며, 합작 브랜드의 기술적 기반이 이점이 될 수 있습니다.
3. 시장 규모의 존재: 가이시자동차는 2030년 중국의 승용차 총량이 3,100만 대를 넘을 것으로 예상하며, 자국 브랜드가 80%를 차지하더라도 합작 브랜드에게는 20%(600만 대)의 시장이 남아 있습니다. 이 규모는 연료 차량의 전성기에 비해 작지만, 주류 합작 브랜드가 “생존하고 발전하기에 충분합니다.”
왕승리는 “신에너지 시장의 구조는 아직 확정되지 않았으며, 현재 합작 브랜드의 인기 모델이 적은 것은 집중적인 투자가 시작된 단계이기 때문입니다. 지능화 경험이 자국 브랜드에 따라잡히고 차량 교체 주기가 도래하면 시장은 여전히 열려 있을 것입니다.”
결론
합작 브랜드의 두 번째 신에너지 전환은 “자신감의 표현 + 부족분의 보완 + 시간 단축”이 필요합니다. 변화를 통해 합작 브랜드는 중국 시장에서의 경쟁력을 높일 수 있으며, 장기적인 성공을 이룰 수 있습니다.