核心内容の要約
長年にわたり人気のあるスナックメーカーである旺旺（ワンワン）は、最近、社長の蔡衍明（ツァイ・イェンミン）が発表した内部文書「大団結」によって注目を集めています。この文書の中で、同社が深刻な経営危機に直面していることが明かされました。2026年度の第1四半期には純利益が約40％減少し、卸売チャネルの業績も大幅に低下し、時価総額はピーク時から1300億香港ドルも減少しました。対策としては「責任転嫁」のような手法が取られており、約1000人の従業員が解雇され、現場の従業員には問題点を反省するためのアンケートの記入が求められましたが、経営陣は参加していません。実際には、危機の根本原因は現場の従業員にあるのではなく、経営層が時代の変化に追いついておらず、組織が保守的で硬直的であり、改革が表面的なものにとどまっているためです。
詳細な分析
1. **業績の低迷：かつての人気から危機へ**
旺旺は、旺仔ミルクや雪餅などの主力商品、そして町村にまで広がるディーラーネットワークにより、約30年間好調な業績を維持してきました。2013年の売上高は234億香港ドルで、旺仔ミルクの単独売上は110億香港ドルに達し、蔡衍明は台湾で最も裕福な人物となりました。しかし、その後業績は下降し続け、2016年には売上高が197億香港ドルに落ち込み、旺仔ミルクの売上も84億香港ドルに減少し、株価もほぼ半減しました。現在はさらに悪化しており、純利益が40％減少し、かつての生命線であった卸売チャネルの業績も大幅に低下し、時価総額は1300億香港ドルも減少しました。簡単に言えば、かつては年末になると旺旺が思い浮かぶ存在でしたが、今では年末になってもたまにしか思い出されない存在になってしまい、事業はますます困難になっています。
2. **時代の変化に対する対応の失敗**
旺旺の業績の低迷は、大きな環境変化と直接関連しています：
- eコマースによる若者の関心の奪われ：2014年以降、eコマースが急成長し、三只松鼠（サンシ・ソウシュウ）などのブランドがインフルエンサーの宣伝やソーシャルメディアを活用して人気を博し、商品の種類（SKU）も約1000種類に増えました。一方で旺旺は「李子明の母親がミルクを送る」という古い広告を繰り返し放っており、商品の種類は競合他社の半分に過ぎません。若者たちはもう短い動画を見ています。
- 量販店による市場の奪われ：スナック市場では量販店が台頭し、赵一鸣（チャオ・イーミン）のような量販店が「スーパーディーラー」となり、ブランドと交渉して低価格の商品を要求するようになり、旺旺のチャネル管理の力が弱まりました。量販店は旺旺の「基盤市場」であり、今ではその市場を奪われています。
- 製品が健康志向のトレンドに追いついていない：旺仔ミルクは高糖分の調整乳で、雪餅は糖と油の混合物、砕いた氷も工業的に製造された甘い飲料です。これらは若者たちには不評であり、特に健康を重視する90年代生まれや00年代生まれには受け入れられていません。
3. **改革の不十分さ**
旺旺は全く行動を起こしていないわけではありませんが、それは表面的なものにとどまっています：
- チャネル改革の遅れ：2015年にチャネルの改革を行い、2016年にeコマースを開始し、2023年に量販店の展開を始めましたが、新しいチャネル（eコマース＋量販店）の合計シェアはわずか25％に過ぎません。eコマースでは短い動画を活用した宣伝にも投資せず、広告費用も年間4％未満です（伊利（イーリー）は11％、蒙牛（メンニュー）は6％～9％）。
- 新製品の不振：2017年には50種類の新製品を発売しましたが、低GI（糖質指数）や非油炸（油で揚げていない）の製品もありましたが、売れたのはほんの数種類だけでした。子供用の純粋なミルクの売上は1億香港ドルに満たず、他の新製品の売上は合計で3000万香港ドルに過ぎません。旺仔ミルクが売上の半分を占めており、依然として古い製品に頼っています。
- 新チャネルによる利益の圧迫：量販店は低価格を要求し、eコマースの粗利益も低く、従来のディーラーのビジネスも奪われています。その結果、昨年の売上高は244億香港ドルと新記録を達成しましたが、純利益は11.5％減少しました。つまり、収入は増えたものの、利益は減少しています。
4. **経営層の問題**
危機の根本原因は経営層が時代の変化に追いついていないことです：
- 家族経営の硬直性：蔡衍明が会長兼社長を務め、次世代の蔡旺家（チャイ・ワンジア）や蔡绍中（チャイ・シャオジュン）が経営の中心にいます。経営陣の多くは1985年に入社したベテランであり（例えば73歳のマーケティング責任者の黄永松）、eコマースや新しい消費トレンドを理解している専門家はほとんどいます。今年6月に情報センターの責任者が採用されたのが初めてです。
- 組織文化による革新の妨げ：従業員からは旺旺の組織が革新を妨げているとの声が上がっています。プロセスが複雑で承認が必要であり、新しいタスクが出るとまず「どう責任を逃れるか」を考えます。例えばマーケティングを行う際には、古いチームは小红书（シャオホンシュー）の使い方さえ理解していません。若者たちとどのようにコミュニケーションを取るかが問題です。
- 経営者の人材観の時代遅れ：蔡衍明は「街頭の知恵」を信じ、高学歴の人は「決断力に欠ける」と考えていますが、現在の街頭では配達員しか見かけません。このような考え方が、彼が信頼できる人やベテランに頼り、専門家を採用しない理由となっています。
5. **対策の皮肉**
旺旺の危機対策は、より深刻な問題を露呈しています：
- 従業員への責任転嫁：内部文書では「成果が出なければ解雇する」とされ、1000人が解雇されましたが、経営陣は参加せず、従業員には問題点を反省するためのアンケートの記入が求められました。しかし、問題を改善する権限は経営陣にあり、改善できる経営陣は反省していません。典型的な「現場の従業員が責任を負い、決定を下す経営陣は責任を逃れる」という状況です。
- 原因の誤認：経営層は従業員の怠慢やディーラーの貢献不足を非難していますが、実際の問題は自分たちにあります。戦略が時代に追いついておらず、組織が更新されておらず、改革が実施されていません。月給数千香港ドルの従業員に、1300億香港ドルの時価総額の減少の責任を負わせるのは不公平です。
結論
旺旺の問題は、時代が速く変化しているからではなく、経営層が本当に危機の中心に立って問題を解決しようとしていないからです。30年間の好調な時代に慣れてしまい、今は「成長の痛み」を経験していますが、その代償を現場の従業員に負わせるべきではありません。立ち直るためには、「船長」を変える必要があります。新しい消費トレンドを理解する人に任せるべきです。