핵심 내용 요약
2026년 상반기, 중국 유제품 업계는 “전환점”을 맞이했습니다. 업계 전반의 수요가 회복되었으며(생산량 5.8% 증가), 기업들 간의 격차가 두드러졌습니다. 선두 유제품 기업들은 “규모 경쟁”에서 “가치 개발”과 “새로운 성장 동력 창출”으로 방향을 전환한 반면, 지역 기업들은 전국적인 거대 기업들의 압박에 직면하고 있습니다. 업계 전체가 “신선함”을 핵심 가치로 삼고 있으며(저온 신선 우유, 신선 분유 등), 각 기업은 다양한 새로운 성장 방향을 모색하고 있습니다(기능성 영양제, 치즈, 원재료 공급, 유통 채널 혁신 등). 그 결과 “1차 리그(이리, 몽니우, 페이허)가 선도하고, 2차 리그(삼원, 신유업)가 뒤를 따르며, 3차 리그(광밍)는 뒤처지는” 구조가 형성되었습니다.
1. 업계 회복세지만 이익 격차 심화
올해 상반기, 유제품 업계는 마침내 회복세를 보였습니다. 국가통계국의 데이터에 따르면 1~6월 생산량이 전년 동기 대비 5.8% 증가했으며, 최종 수요가 업계 회복을 이끌었습니다. 하지만 각 기업의 이익 상황은 크게 달랐습니다:
- 이리: 매출은 많았지만(644.9억 위안, 4.13% 증가), 순이익은 감소했습니다(20% 감소). 그러나 호주 유제품 구매로 인한 손실과 세금 변동과 같은 일시적인 요인을 제외하면, 핵심 이익은 10% 증가하여 주요 사업이 안정적임을 보여주었습니다(액체 우유, 냉장 음료 모두 성장).
- 몽니우: 전반적으로 좋은 성과를 거두었습니다(매출 448억 위안, 7.8% 증가, 이익 23.7억 위안, 15.9% 증가). 신선 우유, 분유, 치즈의 성장률이 모두 30%를 초과했습니다.
- 페이허: 매출은 2.3% 증가했지만(마침내 감소하지 않음), 이익은 16.3% 감소했습니다. 시장 점유율을 유지하기 위해 유통 채널에 많은 비용을 지출했습니다(판매 비용률 36.6%).
- 지역 기업: 신유업은 저온 신선 우유와 비용 관리를 통해 이익이 17% 증가했습니다. 광밍과 삼원은 주요 사업이 부진했습니다. 광밍의 매출은 4.8% 감소했으며, 이익은 해외 자산 매각으로 버텼습니다. 삼원의 매출은 증가했지만 액체 우유가 감소했으며, 이익은 맥도날드 지분에서 얻은 배당금에 의존했습니다(3,800만 위안에 불과).
2. 업계 전체가 “신선함”을 추구하지만 위험도 존재
유제품 기업들은 모두 “신선함”을 강조하고 있습니다. 그 이유는 소비자들이 영양 손실이 적은 저온 우유와 신선 분유를 더 선호하기 때문입니다. 하지만 모두가 이 시장에 뛰어들면서 문제도 생겼습니다:
- 신선함을 어떻게 실현할까?
- 이리: 상온 우유에 “금전 신선” 기술을 적용하고, 저온 우유에는 “초신선” 기술(0.09초 내 신선도 유지)을 도입했습니다. 분유의 배송 시간도 1~3개월에서 28일로 단축했습니다.
- 몽니우: 신선 우유의 성장률이 30%를 초과했으며, 모든 과정을 디지털화했습니다(축산장부터 검사까지).
- 신유업: “신선 입방 전략”을 전 과정에 적용하여 신선 우유 공급과 배송을 강화했습니다.
- 페이허: “신선 분유”를 출시하고, 원재료를 30일 이내에 자체 생산하며, 6개월의 유통 기한을 도전했습니다(일반 분유보다 더 신선함).
- 잠재적 문제점은?
- 동질화: 모두가 “신선함”을 강조하지만 제품 차이가 줄어들면서 가격 경쟁이 발생할 수 있습니다.
- 냉장 체계 비용: 저온 우유는 전 과정에서 냉장이 필요하며, 운송 범위가 제한적입니다. 전국적인 기업들의 유통망 구축 비용이 많이 듭니다.
- 지역 기업의 압박: 이전에는 저온 우유가 지역 기업의 경쟁 우위였지만, 이제 이리와 몽니우가 이 분야에 투자하면서 광밍과 삼원의 액체 우유 매출이 감소했습니다.
3. 새로운 성장 동력 창출: 기업별 전략과 결과 차이
주요 사업의 성장이 부진하면서 새로운 성장 동력을 찾는 것이 생존의 관건이 되었습니다. 각 기업의 전략은 다음과 같습니다:
- 1차 리그(이리, 몽니우, 페이허): “고가치”에 집중
- 이리: 기능성 영양제(성인/영유아용 영양제 시장 1위, 건강식품 매출 2배 증가)와 유제품의 심화 가공(치즈 생산, 유철분 등 원재료 생산)에 투자합니다.
- 몽니우: 분유, 치즈(미코 란도 매출 32.6% 증가), 신선 우유, 국제 사업에 투자하여 성장률을 30% 이상으로 끌어올렸습니다.
- 2차 리그(삼원, 신유업): “유통 채널/사업 모델”에 집중
- 삼원: 아이스크림 사업을 통해 액체 우유의 감소를 만회했으며(매출 17.3% 증가), 고급 제품이 잘 팔렸습니다.
- 신유업: 국제화와 유통 채널 혁신에 투자하여 홍콩, 동남아시아 등지에 제품을 판매했습니다.
- 3차 리그(광밍): 주요 사업의 제품 업데이트(예: 우배 신선 우유) 외에는 새로운 성장 동력이 보이지 않습니다.
4. 업계 전환점 도래: 경쟁 논리의 변화
이전에는 기업들이 규모를 비교했지만, 이제는 “수익성과 구조적 성장”을 중요하게 여깁니다. 변화의 방향은 명확합니다:
- 단순한 우유 판매에서 다양한 제품(치즈, 기능성 식품 등)으로 확장: 이리의 사례.
- 디지털화와 혁신: 몽니우의 사례.
- 지역 기업의 적응: 신유업의 사례.
결론적으로, 유제품 기업들은 시장 변화에 맞춰 전략을 조정하고 있습니다. 신선함과 고가치를 강조하는 동시에 비용 효율성과 시장 점유율을 높이기 위한 노력이 필요합니다.