Mingchuang Youpin: Zwei wichtige „Motoren“ verlangsamen ihre Geschwindigkeit gleichzeitig

Zusammenfassung der Kerninhalte

Auf den ersten Blick scheint Miniso weiter zu expandieren (Öffnung neuer Geschäfte im Ausland, Wachstum bei TOP TOY), doch die Kapitalmärkte sind skeptisch – schließlich steigen die Einnahmen, aber nicht die Gewinne: Die Umsätze haben zugenommen, doch die Gewinne werden durch die hohen Kosten der direkten Auslandsgeschäfte, Lizenzgebühren für IP-Rechte, Marketingausgaben sowie falsche Diversifizierungsstrategien aufgezehrt. Die Führung versucht, den Konsumrückgang durch das Aufgreifen aktueller Trends (IPs, große Geschäfte, Übernahme von Yonghui, AI) auszugleichen, gerät jedoch in Schwierigkeiten und beginnt nun, über Anpassungen nachzudenken.

Erstes: Zwei Wachstumsmotoren verlangsamen sich

Das Wachstum von Miniso basiert hauptsächlich auf der „Auslandsexpansion“ und dem Trendprodukt TOP TOY – doch beide entwickeln sich rückwärts:

• Auslandsexpansion: Der Anteil der Auslandsumsätze ist von 42 Prozent im Vorjahr auf 36 Prozent gesunken, und das Wachstum liegt hinter dem inländischen. Noch problematischer ist, dass die Mieten und Personalkosten in den Auslandsgeschäften schneller steigen als die Einnahmen. Beispielsweise tragen die Auslandsumsätze 35–45 Prozent zum Gesamtumsatz bei, aber die Gewinne machen nur 10–15 Prozent aus – das bedeutet, dass der Gewinn aus zehn Auslandsgeschäften weniger ist als der Gewinn aus einem einzigen inländischen Geschäft.
• TOP TOY: Das Wachstum dieses Trendprodukts hat sich halbiert: Im vergangenen Jahr lag das Wachstum fast doppelt so hoch wie im Vorjahr; in der ersten Hälfte dieses Jahres betrug es nur noch 32 Prozent. Auch die Eröffnung neuer Geschäfte im Inland verlangsamt sich: Im ersten Halbjahr wurden nur 97 neue Geschäfte eröffnet, deutlich weniger als im zweiten Halbjahr des Vorjahres – die Effizienz der Expansion nimmt ab.

Zweitens: IP-Kooperationen scheinen vielversprechend, sind aber kostspielig und bringen keinen Gewinn

Miniso versucht, junge Kunden mit IP-Kooperationen anzuziehen, doch dies ist ein zweischneidiges Schwert:

• Hohe Kosten: 90 Prozent der IP-Produkte stammen von externen Partnern wie Disney und Sanrio; für jeden verkauften Artikel muss eine Lizenzgebühr gezahlt werden. Je beliebter die IP ist, desto höher die Gebühr – und je mehr Produkte verkauft werden, desto mehr geht an die Rechteinhaber. Im Vergleich zu Bubble Mart (mit einer Bruttogewinnmarge von 72%) liegt Minisos Bruttogewinnmarge bei nur 45 Prozent – das bedeutet, dass Miniso eher für die IP-Rechteinhaber arbeitet und nur einen kleinen Anteil der Einnahmen erhält.
• Große Geschäfte zerstören die Effizienz: Um IP-Produkte zu fördern, hat Miniso große Geschäfte wie das MINISO LAND eröffnet (das Geschäft in der Nanjing East Road in Shanghai verzeichnete im Jahr 150 Millionen Umsätze). Doch große Geschäfte erfordern hohe Mieten und viel Personal und verlängern die Lagerumschlagzeiten. Die ursprünglichen kleinen Geschäfte waren „klein und schnell“ (hohe Flächeneffizienz, schneller Ein- und Ausverkauf); große Geschäfte sind hingegen „groß und teuer“ und erhöhen die Kosten.
• Ausgaben außer Kontrolle: Die Vertriebskosten stiegen im zweiten Quartal 2026 um 36 Prozent, wobei Lizenzgebühren und Marketingausgaben den größten Anteil ausmachten. Allein im ersten Halbjahr 2025 wurden 241 Millionen Yuan für Lizenzgebühren ausgegeben – ein Anstieg um 31 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Diese Kosten verschlingen die Gewinne direkt.

Drittes: Die eigene IP YOYO: Schnelles Aufkommen, schneller Absturz – immer noch abhängig von der Muttergesellschaft

Um sich von der Rolle des „IP-Transporteurs“ zu befreien, hat Miniso die eigene IP YOYO eingeführt – doch bisher ist sie eher ein „Geldverschwender”:

• Gewinne durch hohe Marketingkosten: YOYO wurde innerhalb von weniger als einem Jahr auf der Met Gala und beim chinesischen Neujahrsfest präsentiert; im Juni 2026 erreichten die monatlichen Verkäufe 100 Millionen Yuan. Dies wurde jedoch durch hohe Marketingausgaben erreicht. Die Marketingkosten stiegen im zweiten Quartal um 36 Prozent, wodurch die Gewinnmarge von 13,9 Prozent auf 9,1 Prozent sank und es zu keinen Gewinnen kam.
• Übermäßige Bekanntheit führt zu Unzufriedenheit der Kunden: YOYO war ursprünglich ein kleines Spielzeug für den Schreibtisch; nach der Verbreitung auf großen Bühnen fühlten sich die Kunden distanziert. Auf Plattformen wie Xianyu werden YOYO-Blindboxen bereits zu 50–60 Prozent reduziert verkauft – die Popularität nimmt schnell ab.
• Schwache IP-Struktur: Miniso verfügt über 16 eigene IP-Rechte, aber nur zwei oder drei davon sind wirklich erfolgreich. Wenn YOYO an Popularität verliert und keine neuen IP-Rechte hinzukommen, bricht der Wachstumskreislauf ab.

Viertes: Fehlgeschlagenes Versuch, aktuelle Trends zu nutzen

In den letzten zwei Jahren versuchte die Führung, neue Wachstumsmöglichkeiten zu finden – mit schlechten Ergebnissen:

• Verlust durch die Übernahme von Yonghui: Im Jahr 2024 wurde für 6,2 Milliarden Yuan 29 Prozent der Anteile an Yonghui übernommen; Yonghui verlor im Jahr 2025 2,5 Milliarden Yuan, wovon Miniso 800 Millionen Yuan tragen musste. Yonghui und Miniso (mit ihrem leichten IP-Handelsmodell) passen überhaupt nicht zusammen – es gab keine Synergieeffekte in Bezug auf Lieferketten und Kunden.
• Verluste durch Investitionen in AI: Die Beteiligung an der AI-Firma MiniMax führte zu Verlusten in Höhe von fast 600 Millionen Yuan.
• Steigende Verschuldung: Die Verschuldung stieg von 42,8 Prozent im Jahr 2024 auf 65,6 Prozent Mitte 2026; die Diversifizierung erhöht den finanziellen Druck.

Miniso war ursprünglich erfolgreich aufgrund von Effizienz in der Lieferkette und einem preisgünstigen Konzept – doch durch das Nachjagen aktueller Trends hat es seine eigenen Vorteile verloren und ist nun in Schwierigkeiten geraten.

Fazit

Das Problem von Miniso ist, dass es versucht, den Druck des Konsumrückgangs durch schnelle Expansion und das Aufgreifen aktueller Trends zu überwinden, dabei jedoch seine Kernvorteile ignoriert. Um langfristig erfolgreich zu sein, muss es langsamer vorgehen, die Gewinne pro Geschäft im Ausland steigern, die Kosten für IP-Rechte senken und sich wieder auf das Konzept des „kleinen, schnellen“ Handels konzentrieren.