核心内容の概要
かつて「資金力があり、高級なイメージ」で注目を集めた蔚来（ニーライ）ですが、最近、業界や既存のユーザーにとって意外な行動をいくつか取っています。例えば、社内の従業員用バスを外部に開放してチケットを販売したり、各部門が使用するオフィススペースに「家賃」を支払うようになったり、技術部門や宣伝部門にも外部からの収入を積極的に探すよう求めたりしています。このような「小さな節約」の取り組みは一時的なものではなく、今年初めに蔚来が導入した「全部門が独立して経営を行う」CBU（Basic Business Unit）制度の結果です。その目的は、これまで無駄になっていたリソースを明確に価格付けして収益化することです。この制度により、蔚来の車両の粗利益率は昨年の10％から約19％に上昇し、3四半期連続で主要事業が黒字を記録しています。しかし、バッテリーなどの原材料価格の上昇の影響で、まだ完全に赤字を解消しているわけではありません。今後は内部の無駄を削減しつつ、技術に投資して市場を争い、「資金を消費して規模を拡大する」戦略から「効率的な経営」へと転換していく必要があります。
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詳細な解説
1. バスを外部に開放して片道12元のチケットを売るのは「貧乏になった」からではなく、無駄になっていたお金を回収するため
多くの人が、蔚来がわずかなバス代さえも稼ごうとしているのはお金がないからではないかと思うかもしれません。しかし、実際にはこれは非常に効率的な方法です。蔚来の上海本社がある自動車イノベーションパークには、シェフラー（Schaeffler）、SAIC-Linzhou Motors（上汽零束）、Horizon Robotics（地平線）など、数十の自動車関連企業が入っており、従業員の通勤ニーズは非常に高いです。以前は蔚来のバスの平均利用率は50％に過ぎず、半分の席が空いたままでした。これらの空いた席に誰も乗らなくても、燃料代、運転手の給与、車両の減価償却費はすでに発生していました。外部にチケットを販売することで、1人乗るごとに純収入が増えます。例えば、バスが1日に20人の外部客を乗せることができれば、1ヶ月で数万円の収入が増え、数十台のバスで年間に数百万円の収益が増えることになります。これは、これまで無駄になっていたリソースを有効活用するだけで、追加のコストは一切かかりません。
2. CBU制度とは、各部門が自分たちで収益を上げるようになるということ
多くの人にとって理解しにくいCBU制度ですが、簡単に言えば、各部門に「自立させる」ということです。以前は本部が予算を一括で配分していましたが、行政部門がバスやオフィススペースを管理し、どれだけ使っても問題ありませんでした。技術部門のエンジニアは暇でも給与は支払われ、外部の仕事を受けることはありませんでした。宣伝部門は一度のプロモーションビデオに多額の費用をかけても、次のイベントで新しいものを作るためにすぐに使い果たされていました。しかし、CBU制度では各部門に独立した「小さな会社のアカウント」が与えられ、すべての費用を自分たちで稼がなければなりません。行政部門のバスのコストは、内部からの収入で賄うか、外部にチケットを販売して稼がなければ予算が増やされません。技術部門のエンジニアが暇なら、外部の自動車企業からの技術委託を受けて収入を得ることができます。また、どれだけのオフィススペースを使用しているか、どれだけの研究開発機器を置いているかに応じて行政部門に「家賃」を支払わなければなりません。収入がコストをカバーできなければ、人員を削減したり、無駄なプロジェクトを中止したりしなければなりません。李斌（リー・ビン）が言う「お金を払わないことはやらない」というのは、これまでの「まずは資金を使ってから考える」という無駄なやり方を完全にやめるということです。
3. 小さな節約が実際に効果を上げ、蔚来は「主要事業が赤字にならない」という生死線を超えた
この効率的な経営制度は、財務報告のデータにも明らかに表れており、一般の人でも理解できる良い結果が出ています。今年の上半期に蔚来は19万台以上の車を販売し、昨年よりも約70％増加し、総収入も80％以上増加しました。最も重要なのは、車を製造する際の原材料や人件費などの直接コストを差し引いても、粗利益率が約19％に達したことです。昨年同期は10％でした。つまり、以前は10万円の車を製造してもコストを差し引くと1万円しか稼げませんでしたが、今では1万9千円稼げるようになりました。また、蔚来は3四半期連続で、車の販売やサービスなどの主要事業の収入から関連するすべての費用を差し引いても2億7400万円の純利益を上げています。これは、「レストランを経営する際に毎日の食材費や人件費を、料理の売上で賄える」という状態です。上半期の純損失12億円は、以前に投じた研究開発や工場建設、充電ステーションの建設などの長期的な投資の結果です。今年の研究開発費用は前年比で3分の1に減少しましたが、それは研究開発をやめたわけではなく、無駄なプロジェクトを削減し、成果が出るプロジェクトに資金を集中させたためです。
4. なぜ以前は8機の飛行機を使ってイベントを開いていた蔚来が、今は厳しい経営を強いられるのか？
2017年に蔚来の最初の車であるES8が発売された際には、8機の飛行機と60本の新幹線を使ってユーザーやメディアを招待し、イベントに数千万円を費やしました。当時は新興企業として高級なイメージを確立するために大々的な投資が必要でした。しかし、なぜ今はそんなにお金を使わなくなったのでしょうか？その理由は3つあります。第一に、新エネルギー車業界はもはや「資金を使えばユーザーを獲得できる」段階を過ぎており、価格競争が激しくなっています。もし引き続き無駄にお金を使えば、コストパフォーマンスの高い競争相手に追い抜かれてしまいます。第二に、AI業界が盛り上がり、リチウムや銅などの原材料が不足しており、バッテリーの価格が急騰しています。そのため、蔚来の車の製造コストは昨年末よりも1万4000円高くなり、下半期にはさらに2000～3000円上昇する見込みです。もし内部で無駄を続ければ、車の売上で得られるはずの収入がすべて無駄になってしまいます。第三に、蔚来は現在3つのブランドを展開しており、10万円台の低価格車から40～50万円台の高級車まであり、年間数十万台の規模になっています。以前のように無駄にお金を使えば、その損失は膨大になります。どれだけ車を売っても利益を出せるようになる必要があります。
5. このような「小さな節約」が蔚来の高級ブランドイメージを損なうのでは？
多くの人が、12円のバス代さえも稼ごうとする蔚来を小さな企業のように見て、以前築いた高級ブランドイメージを損なうのではないかと心配しています。しかし、現在の蔚来が削減しているのは内部の無駄であり、外部のユーザーに提供する核心的なサービスには影響していません。充電システムは変わらず、ユーザーの基本的なサービスも大幅に削減されていません。むしろ、内部のリソースを有効活用して得た収入は研究開発に投じたり、原材料価格の上昇に対抗するために使われています。これにより、蔚来は資金を使わずに高級ブランドの地位を維持できるようになります。もちろん、このモデルにはリスクもあります。各部門が外部からの収入を優先して内部の従業員やユーザーに提供すべきリソースを使ってしまうと、内部チームや既存のユーザーの信頼を失う可能性があります。蔚来はこれを適切にコントロールする必要があります。