一、ニュースの核心内容をわかりやすくまとめる
この記事は、アリババグループ内で起きた非常に興味深い「内輪競争」の話を紹介しています。アリババ傘下から突然、ほぼ同じ見た目のAI医療製品が2つ登場しました。アリヘルスが開発した「水素イオン」とアントグループが開発した「アフォドクターバージョン」は、インターフェースや機能が90％も重複しており、同じグループの2つの会社がAI医療分野で直接競争している状態です。
その背景には、過去10年間アリババが健康事業をアリヘルスに完全に任せてきたことがあります。しかし、アリヘルスは同業他社よりも高い出発点からスタートしましたが、グループからの資源供給に依存していたため、現在の収益はジンドンヘルスの半分、利益は3分の1にしかなっておらず、市場で独立して勝つための実力をつけることができませんでした。一方で、これまであまり力を入れていなかったアントグループは、医療保険の支払いという天然の利点を活かして、最近「ハオダフー」や「ボーテンヘルス」などの企業を次々と買収し、健康事業をアリペイと並ぶグループの5大核心事業群に昇格させました。これにより、アリババヘルスが持っていたデジタル医療の主導権を直接奪われたのです。アリババヘルスの「風を待つ、グループに依存する」という古いやり方はもはや通用しなくなりました。
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二、ポイントごとにわかりやすく解説する
1. なぜアリババグループ内で自社同士がビジネスを争うのか？2つの似たAI医療製品の背後には、市場の主導権を巡る争いがある
多くの人が最初に思うのは「アリババは内部の管理もできないのか？同じ製品を2つのチームが作るのは無駄ではないか？」ということでしょう。しかし、実際にはビジネスのロジックがとっくに分かれていました。
アリババは初期にすべての健康関連事業をアリヘルスに任せており、当時のアリペイは単なる支払いツールに過ぎませんでした。しかし2019年に医療保険の電子証明書が導入されたことで、全国数億人がアリペイを使って予約や診察、医療保険の払い戻し、薬の購入を行うようになり、アントグループは医療プロセスの中核である「支払いインターフェース」を握ることができました。その後、「ハオダフー」や「ボーテンヘルス」などを買収し、医師リソースや支払い能力、保険商品を手に入れ、医療から支払いまでのサービスチェーンを自ら構築できるようになりました。アリヘルスを経由する必要がなくなったのです。
今回、健康事業をグループレベルの核心事業群に昇格させたことで、アリババヘルスから独立する意志が明確になりました。2つのAI医療製品が似ているのは、どちらも「AIを使って医療エコシステム全体を統制する」主導権を争っているからです。ユーザーの習慣を先に掴む側が、将来のデジタル医療市場で大きな利益を得ることになるでしょう。
2. 出発点ではジンドンヘルスを大きくリードしていたのに、なぜアリババヘルスは今では追い越されてしまったのか？
10年前、アリババヘルスの立場は非常に有利でした。2014年に上場企業を買収し、独占的な医薬品の資格を得て、淘宝（タオバオ）の月間4.6億人のユーザーを背景に、ジンドンAPPの2.7倍のトラフィックを持っていました。最初の年の収益もジンドンヘルスを上回っていました。しかし、ジンドンヘルスはジンドンの子会社として小さい頃から小売のノウハウを磨いており、2007年から自社の物流システムを構築していました。そのため、アリババヘルスが独立した時には、医薬品の冷蔵保管、30分での配送、全国のネットワークなど、医薬品販売に必要な核心的な能力をすでに備えていました。その結果、ユーザーはジンドンで薬を購入することを選びました。
一方、アリババヘルスはグループからの資源供給に依存しており、10年間で収入がほとんど増えませんでした。2017年には天猫の健康食品部門を、2018年には医療機器部門を、2020年には天猫の医薬品販売部門を引き継ぎましたが、物流システムやサプライチェーンの構築には努力をしていませんでした。そのため、医薬品の配送速度や品質管理、サプライチェーンの交渉力など、重要な要素をすべて失い、ユーザーはジンドンに流れてしまいました。
3. 10年間で4人のCEOが交代し、ビジネスが何度も変わったアリババヘルスの「待つ・依存する」姿勢は根付いている
アリババヘルスの過去10年間の行動は信じられないものでした。4人のCEOが交代するたびにビジネスの方向性が変わり、O2Oが流行っていた時はオンライン診療とオフライン薬局の配送に力を入れ、流行が終わると医薬品の電子商取引に転向しました。電子商取引の成長が頭打ちになると「スリードローズクラウド」のインターネット病院戦略を始めましたが、2年ですべてを縮小しました。今では再び医薬品販売に重点を置いていますが、10年間で新しいビジネスを築くことはできませんでした。
その理由は、アリババヘルスが「自分で食べ物を探す」習慣を身につけていなかったからです。上場企業として、グループからトラフィックや資源を与えられれば、流行に乗って勝つだけでよかったのです。核心能力を磨く必要がなく、資源が尽きると慌てて次の流行を探し、CEOを変えてビジネスの方向を変えていました。その結果、医師リソースやサービスプロセス、ユーザーの習慣など、すべてがゼロからやり直され、医薬品販売以外の医療サービスの収入は全体の3％にも満たない状態です。
4. AI医療分野で、なぜアントグループの方が10年間取り組んできたアリババヘルスよりも優位に立てるのか？
多くの人はAI医療を単なるAIロボットだと考えがちですが、実際には医療サービス全体をつなぐ必要があります。例えば、AIが健康診断結果を分析して高血圧を指摘し、近くの医師を推薦し、診察後に医療保険で支払いを済ませ、適切な降圧薬を自宅に配送し、関連する保険を提供するといった一連のサービスが必要です。アントグループはこれらの要素をすべて手中に持っています。一方、アリババヘルスが開発した「水素イオン」は単なる質問応答ツールであり、医薬品販売や診療サービスとは連携していません。そのため、アントグループのエコシステムには対抗できません。
5. 「風を待つ」だけで成長した企業は、風が止むと必ず失敗する
アリババヘルスの例は、多くの大企業の典型的な失敗例です。新しいビジネスを立ち上げる際にはトラフィックや資源を与えられ、簡単に規模を拡大できますが、流行に乗っている間にサプライチェーンやサービス能力を磨かなければ、資源が尽きた後に方向性を見失います。アリババヘルスは10年間医療事業に取り組んできましたが、今でもグループに依存しており、外部のジンドンヘルスに主業で圧倒され、内部のアントグループにもビジネスを奪われています。これは過去10年間「他人の力を借りて慣れ親しんできた」結果であり、自分で歩くことを学んでいません。風が止むと自然と失敗するのです。