Résumé simplifié du contenu principal
Ce rapport évoque le moment clé où Geely, une vieille marque automobile chinoise, entre dans l’« ère post-Li Shufu », présentant un bilan semestriel très contrasté : d’un côté, les bénéfices, les revenus et les marges bénéficiaires ont atteint des records historiques, dépassant ceux de 90 % de ses concurrents, ce qui place l’entreprise dans le premier peloton des constructeurs automobiles chinois rentables ; de l’autre côté, les ventes totales sont restées stagnantes, bloquées par le dilemme suivant : bien que Geely ait réussi à se positionner sur le marché haut de gamme et dans le segment le plus populaire auprès du grand public, elle ne dispose pas de modèles phares pour attirer davantage de clients. Le succès futur de l’entreprise dépendra entièrement des performances de l’équipe de gestion professionnelle qui a pris le relais.
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Analyse détaillée en 4 dimensions
1. Gagner plus que quiconque, mais avec peu d’augmentation des ventes : pourquoi Geely n’est-elle pas satisfaite de ces résultats ?
Beaucoup sont surpris en lisant le bilan semestriel de Geely : les revenus ont augmenté de 15 %, tandis que les bénéfices ont progressé de 46 %, ce qui signifie que la croissance des bénéfices a dépassé celle des revenus, qui a à son tour dépassé celle des ventes. C’est comme si une boutique de fruits qui vendait 10 000 kilos de fruits l’année dernière pour un revenu de 100 000 yuans en vendait seulement 100 de plus cette année (une augmentation de 1 % des ventes) pour un revenu de 146 000 yuans. Dans un contexte où la plupart des concurrents subissent des pertes importantes, ces résultats sont exceptionnels.
Cependant, la direction de Geely estime que ces performances ne sont pas suffisamment remarquables, car cette croissance déséquilibrée n’est pas durable. Les hauts bénéfices ne proviennent pas d’une augmentation des ventes, mais plutôt de la vente de modèles plus chers : la part des modèles haut de gamme dans les ventes a augmenté, augmentant ainsi le revenu par véhicule, bien que les ventes totales n’aient pas progressé. C’est comme si un restaurant gagnait 80 % de ses profits grâce à quelques salons privés, mais que peu de clients se présentent dans la salle principale. Si ces clients haut de gamme étaient attirés par d’autres entreprises, les profits de l’ensemble du restaurant chutteraient immédiatement. Une telle rentabilité basée sur une structure de marché inéquilibrée n’est pas aussi solide qu’une rentabilité issue d’une augmentation des ventes.
2. Le haut de gamme est bien établi, mais le segment moyen est en difficulté : quel est le problème pour Geely pour créer des modèles phares ?
Le principal atout de Geely est actuellement le modèle Elektric KR, qui représente près d’un tiers des revenus du groupe avec seulement 12,5 % des ventes. Le prix moyen par client est de 350 000 yuans, supérieur à celui des marques BBA, et les ventes de ce modèle dépassent celles de BMW, Mercedes et Xpeng. Cela signifie que Geely a enfin brisé le mythe selon lequel les voitures chinoises ne peuvent pas être vendues à des prix élevés.
Cependant, le problème est que la gamme de produits de Geely est déséquilibrée : le haut de gamme assure les bénéfices, tandis que les modèles bon marché assurent les ventes. Le segment le plus important du marché des voitures électriques en Chine, celui des prix de 200 000 à 300 000 yuans, est dépourvu de modèles phares. Les ventes du modèle Lynk & Co, qui se positionnait auparavant dans le segment sportif, ont chuté de plus de 30 % sur deux mois consécutifs, et le modèle Galaxy n’a pas réussi à se faire un nom sur le marché. C’est comme si un restaurant avait des plats de luxe appréciés, mais pas de plats populaires pour les repas quotidiens à des prix abordables. De plus, l’incident de rappel de près de 90 000 véhicules en raison d’un problème de radar laser révèle que, bien que Geely ait réussi à réduire les coûts en intégrant les activités de recherche et développement et d’achat, ses capacités à développer des produits de qualité et à gérer la chaîne d’approvisionnement ne sont pas encore à la hauteur.
3. Ventes de 10 véhicules, dont 4 exportés : l’étranger pourrait-il être le salut pour les ventes de Geely ?
Alors que la croissance des ventes en Chine est de seulement 1 % à 2 %, la situation sur le marché international est très différente : les exportations ont augmenté de 170 % au cours des huit premiers mois de 2026, avec 110 000 véhicules exportés en août, soit plus que le double de l’année précédente. Actuellement, 4 des 10 véhicules vendus par Geely sont achetés à l’étranger.
Bien que le volume total des exportations de Geely soit encore inférieur à celui de Chery et BYD, la croissance y est la plus rapide. Cela signifie que, alors que le marché intérieur est très concurrentiel, Geely a trouvé un nouveau marché potentiel à l’étranger où elle peut se distinguer par son rapport qualité-prix. Si les ventes à l’étranger continuent à augmenter à ce rythme, même en l’absence de modèles phares sur le marché intérieur, les ventes totales de l’entreprise pourraient facilement passer de 1,9 million à 3 millions d’unités par an, comblant ainsi le manque de croissance.
4. Le retrait de Li Shufu n’est pas un départ à la retraite : le grand examen de passation de pouvoir pour la première génération des constructeurs automobiles chinois a officiellement commencé
Le fait que Li Shufu ait cédé sa place de président du conseil d’administration n’est pas qu’un changement personnel ; c’est un événement symbolique pour l’ensemble de l’industrie automobile chinoise. Au cours des dernières décennies, les décisions clés de Geely – obtenir le droit de construire des voitures privées, acquérir Volvo, investir massivement dans Elektric KR – ont été prises par Li Shufu, caractérisé par son esprit d’entreprise audacieux et son goût pour le risque. Maintenant qu’il se retire des premières lignes, il confie l’entreprise à une équipe de gestion professionnelle dirigée par An Conghui, marquant le passage de Geely d’une entreprise guidée par l’influence personnelle de son fondateur à une entreprise gérée par des systèmes et des équipes.
Ce changement présente des avantages évidents : les gestionnaires professionnels sont des experts de l’exécution et ont rapidement réduit les problèmes de diversité de marques et de suraccumulation de modèles. Cependant, ils doivent maintenant faire face à des défis réels : habitués à mettre en œuvre des stratégies établies, pourront-ils, comme Li Shufu, prendre des décisions audacieuses et assumer des risques dans un contexte de changements rapides dans la technologie industrielle ? Avec des ressources financières, un modèle haut de gamme performant et une croissance rapide à l’étranger, Geely dispose d’un atout majeur. Si l’équipe parvient à surmonter le manque de modèles phares sur le marché intérieur, cela pourrait devenir un modèle de réussite réplicable pour la transition des premières générations de constructeurs automobiles privés en Chine.