---
Zusammenfassung der Analyse
Dieser Artikel befasst sich mit der Branche der neuen Teesorten, die in den letzten zehn Jahren sehr populär geworden sind. Die Phase des „leichten Gewinns durch den Eröffnung neuer Geschäfte“ ist endgültig vorbei: Die führende Marke „Bawang Chaji“ ist mit ihrem Hauptgeschäft – dem Milchtee – nicht zufrieden und bietet in ihren Filialen für 5 Yuan Tee-Eier mit Dahongpao-Tee an, um die ungenutzte Produktionskapazität der bestehenden Geschäfte auszunutzen und zusätzliches Geld zu verdienen. Ihr langjähriger Konkurrent „Chayan Yuese“ schloss innerhalb von sechs Monaten zwei Pilotmarken und stellte alle zuvor eröffneten kleinen Restaurants und Spezialteeklubs ein, um sich auf sein Hauptgeschäft – den Milchtee – zu konzentrieren. Während eine der Marken aggressiv ihre Produktpalette erweitert, zieht sich die andere zurück. Hinter dieser Entwicklung steht der Übergang der Branche von einer Phase des Gewinns neuer Kunden zu einer Phase des Wettbewerbs um die bestehenden Kunden. Sogar Konkurrenten aus anderen Branchen greifen in den Markt ein und nutzen Milchtee zu halben Preisen, um den Kerngeschäftsbereich zu bedrohen. Für alle Teesortenmarken ist es jetzt wichtig, jeden Cent kosteneffizient zu verwalten – erst einmal überleben zu bleiben, ist das Wichtigste.
---
Detaillierte Interpretation
1. „Bawang Chaji“ verkauft Tee-Eier – keine Marketingaktion, sondern die effiziente Nutzung ungenutzter Kapazitäten
Viele denken, dass „Bawang Chaji“ mit dem Verkauf von Tee-Ei nur Aufmerksamkeit erregen will, aber tatsächlich hat die Marke alles sorgfältig durchdacht: Die Hauptverkehrszeiten der Milchtee-Geschäfte liegen zwischen 14 und 21 Uhr; vor 10 Uhr sind die Geschäfte praktisch leer. Die Miete wird täglich bezahlt und die Löhne der Mitarbeiter monatlich. Diese Zeit wird jedoch komplett verschwendet, ohne Einnahmen zu erzielen. Die Tee-Eier werden mit dem eigenen Markenprodukt „Baiwu Hongchen“ zubereitet – ohne zusätzliche Lieferketten oder Personal. Der Preis von 5 Yuan pro Stück ist so gestaltet, dass Kunden, die bereits ein Milchtee-Glas kaufen, auch ein Tee-Ei dazu erwerben können. Selbst wenn das Geschäft am Morgen nur 100 Tee-Eier verkauft, ergibt das täglich 250 Yuan – bei über 7.600 Filialen weltweit jährlich mehrere Milliarden Yuan. Zudem neigen Mitarbeiter, die ohnehin ein Milchtee-Glas kaufen, dazu, auch eines der Tee-Eier mitzunehmen, wodurch die bisher ungenutzte Morgenzeit zu einer neuen Einnahmequelle wird. Dies ist keine Marketingaktion, sondern eine Notlösung aufgrund der wirtschaftlichen Situation.
2. Der Rückzug von „Chayan Yuese“ ist kein Misserfolg bei der Innovation, sondern aufgrund des direkten Betriebsmodells
„Chayan Yuese“ schloss innerhalb von sechs Monaten zwei Pilotmarken und stellte alle zuvor eröffneten Geschäfte ein. Der Grund liegt in seinem direkten Betriebsmodell: Alle Kosten – von der Standortwahl über die Dekoration bis zur Personalkosten – werden vom Hauptsitz getragen. Da „Chayan Yuese“ alle Geschäfte selbst betreibt, sind die Fehlversuche sehr teuer. Andere Marken wie „Bawang Chaji“ und „Mixue Bingcheng“ nutzen das Franchising-Modell, wodurch die Kosten für Miete, Dekoration und Personal hauptsächlich von den Franchisieren getragen werden. „Chayan Yuese“ kann solche Risiken jedoch nicht einfach tragen. Zudem ist der Traum von einer „24-Stunden-Nutzung“ der Geschäfte nicht realistisch – auf den Kaffee- und Weinmärkten gibt es starke Konkurrenten, und auf dem Teemarkt müssen sie gegen viele etablierte Anbieter antreten. Daher konzentriert sich „Chayan Yuese“ auf sein Hauptgeschäft und streicht unrentable Pilotprojekte.
3. Der Wettbewerb um den Milchtee-Markt geht nicht nur gegen Konkurrenten, sondern auch gegen Snackläden
Früher konzentrierte sich der Wettbewerb auf Marken wie „Bawang Chaji“ und „NaiXue BingCheng“. Inzwischen greifen auch Snackläden in den Markt ein und bieten preiswerte Getränke an. Die Umsätze der traditionellen Teesortenmarken sind rückläufig – die Branche steckt in einer Phase des Wettbewerbs um die bestehenden Kunden. Die Wachstumsrate der Marken hat sich deutlich verlangsamt, und es fehlt an Mitteln für unrentable Pilotprojekte. Es ist daher rational, alle Ressourcen auf das Hauptgeschäft zu konzentrieren.
4. Der neue Wettbewerb besteht darin, effizient zu sein – nicht nur wer mutiger ist, sondern wer besser rechnen kann
Früher genügte es, neue Geschäfte zu eröffnen; heute geht es darum, jeden Cent sinnvoll einzusetzen. Die Branche ist von einer Phase des Wachstums in eine Phase des intensiven Wettbewerbs um die bestehenden Kunden übergegangen. Die Unternehmen müssen herausfinden, wie sie aus jeder Situation den maximalen Nutzen ziehen können.