一、ニュースの核心内容の要約
この報道は、66歳で太子奶の創業者である李途純が2026年に心筋梗塞で亡くなったことについてです。彼は最後の10年以上にわたって訴訟を続け、自ら立ち上げた「太子」と「日出」という2つの核心的な商標を取り戻そうとしましたが、結局はそれに成功しませんでした。かつて年間売上30億元を記録し、国内の乳酸菌飲料市場の70％を占めていたこの国民的なブランドは、今ではもはやその栄光を失っています。三元株式に100％所有権が移り、14年間で合計2億7000万元の損失を出し、年間収入はわずか3000万元にまで落ち込みました。旧株洲の工場はとっくに生産を停止しており、製品はすべて第三者の小規模工場に委託されています。当時の買収者であれ、後に再起を図った李途純自身であれ、太子奶を再びトップに返すことはできませんでした。この出来事は、中国初の草の根的な民間消費財企業家の未達成の野望の典型例です。
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二、詳細な解説
1. なぜ李途純は10年以上も訴訟を続けたのに太子奶を取り戻せなかったのか？
多くの人は、李途純が創業者であり、ブランドを築いたのは彼自身だから商標を取り戻すのは当然だと考えていますが、実際には法的な観点から見て彼に勝ち目はありませんでした。2011年に太子奶は正式な司法破産再編の手続きを経ており、三元と新華連は合計7億1500万元を投じて太子奶のすべての借金や未払い賃金、銀行借入を引き継ぎました。その見返りとして太子奶の100％の株式、工場、商標などの資産を取得しました。このプロセスは法院によって正式に認められたものです。李途純が出所後に商標を取り戻そうとしたのは、実質的には既に完了した破産清算の規則を覆すことを意味し、借金を返した投資者に核心的な資産を返させることになります。法律は感情的な理由で何年も有効な司法判断を覆すことはできません。どれだけ多くの訴訟を起こしても支持されることはありませんでした。
2. 「国民ブランド」としての太子奶を手にした三元は、なぜ年々損失を出し続けたのか？
三元の能力が低いわけではありません。最初から本気で太子奶を大きく成長させるつもりはありませんでした。三元が太子奶を買収したのは、「底値での買い取り」の意図でした。自社の常温乳や低温乳があまり成功していなかったため、乳酸菌市場での弱点を補うために太子奶を利用しようとしましたが、実際には大きな問題があることに気づきました。古い工場の設備は何年もメンテナンスされずにほとんど使えなくなっており、当時太子奶で利益を上げていたディーラーたちは他のブランドに移っていました。若い消費者たちには太子奶の存在すら知られていませんでした。現在、乳酸菌市場は養楽多、蒙牛優益C、伊利乳酸菌などの大手企業によって占められており、年間売上数十億元に戻すためには、少なくとも数億元を投じて供給チェーンを再構築し、チャネルを拡大し、広告を行う必要があります。しかし、三元の主力事業は伊利や蒙牛との競争で苦戦しており、過去の成功を収めた古いブランドに多くのリソースを投じる余裕はありません。現在、太子奶を保持しているのは、時折情緒的な理由で製品を委託生産しているだけで、少しの利益があればそれで良いと考えています。
3. 太子奶の成功は実際には李途純自身が台無しにしたものだった
多くの人は太子奶の失敗を外資の影響によるものだと考えていますが、資本が入らなくても、李途純の経営方法は遅かれ早かれ問題になっていたでしょう。当時、彼はCCTVの広告枠を獲得し、リスクのないディーラー制度を利用して数年で年間売上30億元を達成しました。しかし、年間売上30億元で5つの生産基地を建設するのは、まるで月に10万円の利益を得るためにレストランを開くようなものでした。彼は100万元の融資をして10店舗を開き、さらに子供服や不動産などに投資しました。資金はほとんど土地や工場などの不動産に投じられ、手元に動かせる現金はほとんどありませんでした。結果として、2008年のメラミン事件と国際金融危機のダブルパンチで銀行からの融資が停止し、商品も売れなくなり、レバレッジは「収益の増大」から「命取り」に変わりました。これは単なる運の悪さではなく、彼自身がリスクを完全に見落としていたからです。
4. 李途純の後の再起は、二つ目の太子奶を作ることはできなかった
晩年に新しい乳飲料プロジェクトに投資し、2024年には年間売上28億元、3年で100億元を突破するという目標を掲げましたが、最終的には会社をコンサルティング会社に変更しました。これは、彼が成功した当時の時代の恩恵が完全に消え去ったことを意味しています。李途純の成功は、90年代のCCTVが国内で唯一のメディアであったという時代の恩恵によるものでした。当時は広告費を数億元投じれば一夜にして全国に知られることができましたが、今では抖音や快手、各テレビ局に広告費を分散しても必ずしも全国の人々に覚えてもらえるとは限りません。また、当時は成熟した乳飲料の大手企業がなく、「売れなければ返品できる」というディーラー制度を利用して全国の小売店に商品を展開できましたが、現在ではオフラインチャネルは伊利や蒙牛などの大手企業によって固定されており、新しいブランドが参入する余地はありません。30年前の経営方法は、現在の消費市場では通用しません。
5. 李途純の遺憾は、一代の草の根的な企業家たちの共通の問題だ
彼の人生の軌跡は、中国90年代の最初の民間企業家たちの典型的な例です。若い頃は露店を出したり、商品を売ったりしており、大胆な賭けをし、消費市場の成長の波に乗って地方の小さな工場を全国的なブランドにしました。しかし、現代の企業経営についての訓練を受けておらず、お金を稼いだ後は「勇気があればどれだけ大きな成果が得られるか」と信じ、短期的な運に頼って無謀にレバレッジをかけたり、無計画に多角化を図ったりしました。結果として、市場の変動によって一夜にして元の状態に戻ってしまいました。李途純は死ぬまで、2007年に年間売上30億元を記録した栄光の中で生きており、当時の栄光を取り戻そうとしましたが、時代は既に進んでおり、彼が知っていた「勇気だけで全国ブランドを作れる」という時代はもう戻ってきません。