核心内容の要約
この記事は、実施されたばかりの自動車業界の60日間支払い規則をきっかけに、製造業、小売業、エンジニアリング業など、あらゆる業界に共通する暗黙のルールを暴いています。過去数十年間、多くの大企業はその強い立場を利用して、本来自社が負担すべき資金繰りのコスト、在庫の圧力、研究開発のリスク、市場の変動による損失を、下流の中小サプライヤーやディーラーに押し付けてきました。このようなやり方では、大企業の財務報告書は非常に良く見え、利益が高く、キャッシュフローも豊富で、「経営効率が高い」と見なされがちです。しかし実際には、産業チェーン全体の資金調達コストが高くなり、中小企業はアップグレードのための資金がなくなり、最終的には大企業自身にも悪影響を及ぼします。新規則の本質は、通常の商業的な信用取引を廃止することではなく、誤った権利と責任を正すことです。つまり、お金を使った側が利息を負担し、リスクをコントロールできる側が損失を負担し、大きな利益を得た側が投資を行うということで、産業チェーン全体の効率を高めることを目指しています。これは、大企業だけが「部分的に最適」であるという状況を変えるためのものです。
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分かりやすい解説
1. 買掛金の期日は単に「数日遅く支払う」という単純なものではなく、実際には大企業が下流を無料の資金源として利用している
多くの人は、買掛金の期日が「商品を渡した後にしばらくしてから支払う」という通常の商習慣だと思っていますが、実際はそうではありません。例えば、自動車メーカーのために部品を製造する小さな工場があるとします。自動車メーカーは部品の原材料を購入し、労働者を雇うために資金を前払いするよう要求し、部品を渡してから3ヶ月後に支払いが行われます。この3ヶ月間に支払った100万円が自己資金では足りない場合、年利8%～10%の運転資金を借りなければならず、1年間で利息だけで10万円がかかります。しかし、自動車メーカーは大企業であるため、銀行から年利3%の低金利の融資を受けることができます。本来なら自社でその資金を出すべきですが、強い立場を利用して下流に負担を押し付けています。これは、高金利で借りたお金を自動車メーカーが無料で使っているようなものです。自動車業界だけでなく、小売ブランドもサプライヤーに商品を納品してから支払いを行い、ミルクティーや焼酎のブランドもフランチャイズ店に全額前払いを要求しています。在庫が売れ残った場合の損失はすべてフランチャイズ店が負担するのです。つまり、大企業は一切の費用を負担せず、リスクをすべて下流に押し付け、利益を独り占めしています。
2. なぜ資金調達能力が最も低い中小企業が最も高い資金コストを負担するのか？それは「発言権」が決めているからです
理論的には、最も安い資金を調達できる企業が資金繰りの責任を多く負うべきであり、それによって産業チェーン全体の利息を最小限に抑えることができます。しかし実際には逆で、3%の低金利の融資を受けられる大企業は資金を出したがらず、10%の高金利の融資を余儀なくされる中小サプライヤーが資金を前払わなければなりません。以前「サプライチェーンファイナンス」と呼ばれていたものも、実際にはこのような不合理なルールを補うものに過ぎません。大企業に100万円を貸しても返済されないとしても、銀行は大企業が返済しないことを知っているため、8%の利息を取って貸します。つまり、銀行が利益を得ており、中小企業が利息を払っているにもかかわらず、お金は実質的に大企業が無料で使っているのです。本来大企業が負担すべき資金調達コストが、中小企業に転嫁されており、産業チェーン全体の利息が大企業が直接借りるよりも高くなっています。
3. あなたが下流に押し付けたすべてのコストは、最終的に何倍にもなってあなたに戻ってくる
個々の企業にとっては、買掛金の期日を延長したり、在庫を下流に押し付けたり、サプライヤーに研究開発の費用を負担させたりすることは利益になりますが、産業チェーンは一度きりの取引ではなく、何十年にもわたる長期的な協力関係です。サプライヤーの利益をほぼゼロに押し下げても、彼らはすぐには反発しません。代わりに、新しい設備の購入を減らしたり、優秀なエンジニアの雇用を減らしたり、研究開発予算を半分にしたり、質の悪い原材料を使用したりします。これらの問題はすぐに財務報告書には現れませんが、新しい車種を発売しようとしたときに、サプライヤーが技術のアップデートに対応できないことや、大量の不良品が発生することで、以前サプライヤーから削減した費用が何倍にもなって返ってくることになります。以前、多くの有名ブランドがフランチャイズ店に商品を大量に押し付けて売上を上げていましたが、結局フランチャイズ店が利益を得られずに撤退し、ブランドが一夜にしてすべての店舗を失うという典型的な例があります。協力関係者を苦しめると、最終的には自社が損をするのです。
4. 良いサプライチェーン管理とは、誰が責任を押し付けるかを競うのではなく、無駄なコストを避けることです
多くの企業の現在のサプライチェーン管理は、部分的な目標に焦点を当てています。例えば、購買部門のKPIは年間で購入価格を2%下げることであり、それを達成すればボーナスをもらいますが、そのためにサプライヤーがどれだけの研究開発予算を削減するかは考慮されません。財務部門のKPIは支払いの期日をできるだけ延長することであり、それによってキャッシュフローのデータが良くなることですが、そのためにサプライヤーがどれだけの高金利の融資をしなければならないかは考慮されません。営業部門のKPIはチャネルに商品を大量に押し付けることであり、その結果としての売上が目標を達成することですが、ディーラーがどれだけの損失を被るかは考慮されません。各部門の目標は達成されても、産業チェーン全体のコストが高くなっていないか、将来の技術革新能力が弱まっていないかは考えられていません。本当に高度なサプライチェーン管理とは、自社のコストを最も低くするのではなく、産業チェーン全体のコストを最も低くすることです。つまり、低金利の融資を受けられる大企業に資金を任せ、市場のニーズを最も理解しているチャネルに在庫を管理させ、研究開発投資を大企業とサプライヤーで分担することで、無駄なコストを避け、産業チェーンの競争力を高めるのです。
5. 今回の60日間の支払い規則は平均主義を目指すものではなく、業界全体に守るべき一線を引くものです
多くの人は、この規則が大企業に無理な負担を強いるものではないかと心配していますが、そうではありません。この規則は通常の商業信用を廃止するものではなく、商取引には先に商品を渡して後で支払うという状況があります。競争力のないサプライヤーは淘汰されるべきです。この規則は、過去の「自分がトップだから無制限に支払いを遅らせたり、責任を押し付けたりできる」という暗黙のルールを破るものです。大企業はもはや下流に責任を押し付けることができません。将来の真の産業競争力は、協力関係者を圧迫することではなく、産業チェーン全体をアップグレードさせることにあります。すべてのサプライヤーが研究開発や設備の更新に資金を投じることができれば、製品の品質が向上し、ディーラーも利益を得て市場を広げることができます。過去、「中国製造のサプライチェーンの優位性」と言われていましたが、それは中小企業を生存の限界に追い込むことで得られたものではなく、すべての段階で利益が生まれ、投資が行われることで得られた長期的な競争力です。